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O Guia do Artesão para Estrutura e Design de Software

Arquitetura Limpa

Tio Bob nos mostra o que devemos fazer para nos tornar programadores profissionais, ele faz diversas comparações com profissionais de outros ramos: Médicos, Advogados, Dentistas… Livro nos trás vivências técnicas, mas foca em testes de código, métodos e softskills que vão te levar ao próximo nível como programador. Excelente livro para nortear os comportamentos desejados de um programador profissional, e digo que podem ser expandidos para demais profissionais.
1 - Profissionalismo
Bob define pontos do profissionalismo no desenvolvimento de software: Assumir responsabilidade, Garanta o funcionamento, Utilize testes, Mantenha a estrutura de Software de maneira saudável. Ética de trabalho,Aprendizado contínuo, Pratique, Colaboração, Entenda seu domínio (além do código), Identifique-se com seu empregador/cliente, Humildade.
2 - Dizendo Não
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“Fazer ou não fazer. Não existe tentativa” - Yoda
Direto ao ponto, um profissional não engana os outros. Passa um prazo realista, mantém sua melhor previsão e negocia a melhor entrega mantendo a qualidade.
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3 - Dizendo Sim
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“Não se espera que profissionais digam sim para tudo o que se pede a eles. Entretanto, eles precisam trabalhar firme para encontrar formas criativas de tornar o “sim”possível. Quando profissionais dizem sim, eles usam a linguagem do comprometimento de forma que não exista dúvida daquilo que prometeram.”
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4 - Codificando
Devemos nos concentrar para programar. O código deve funcionar, deve resolver o problema proposto pelo cliente, precisa se enquadrar bem no sistema que já existe e precisa ser inteligível para outros programadores. O Tio Bob cita programação em par, TDD, inputs criativos, pedir ajuda e ensino como meios de codificar melhor.
5 - Desenvolvimento Guiado Por Teste (TDD)
Técnica fundamental para manter seu código confiável e dar coragem para os desenvolvedores o melhorarem.
1- Você não pode escrever nenhum código de produção até que tenha escrito antes um teste de unidade que detecte uma falha
2 - Você não pode escrever mais de um teste de unidade do que o suficiente para à falha - e não compilar é não ter efeito.
3- Você não pode escrever mais códigos de produção que sejam suficientes para passar pelo atual teste de unidade.
6 - Prática
Coding Dojo - Demonstrações de codificações que visam o aprimoramento das técnicas de desenvolvimento de código.
Algumas atividades do Dojo:
- Kata: Demonstração de codificação de problemas conhecidos para praticar e aprimorar a técnica de codificação.
- Wasa: Dois parceiros escolhe um kata ou um problema simples. Um programador escreve um teste de unidade, então o outro o faz rodar. Depois eles trocam os papeis.
- Randosi: Com uma tela projetada e várias pessoas, uma pessoa escreve o teste e outro faz com que o teste passe e assim por diante com as pessoas que estão participando.
<a href="https://codingdojo.org" target="_blank" rel="noopener">https://codingdojo.org</a> 
<a href="https://codekata.pragprog.com" target="_blank" rel="noopener">https://codekata.pragprog.com</a>
<a href="http://butunclebob.com/" target="_blank" rel="noopener">http://butunclebob.com/</a>
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“De uma forma ou de outra, todos os profissionais praticam. Eles o fazem porque se importam com a concretização do melhor trabalho possível. E mais: Eles praticam em seu próprio tempo porque perceberam que é responsabilidade deles, não de seus empregadores, manter suas habilidades em dia. Praticar é aquilo que você faz quando não está sendo pago. Você o faz pra ser pago e bem pago.”
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7 - Teste de Aceitação
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“A comunicação sobre detalhes é difícil. Isso é especialmente verdadeiro para programadores e stakeholders que se comunicam sobre detalhes do aplicativo. A unica forma que conheço para eliminar com eficiência os erros de comunicação entre programadores e stakeholders é escrever testes de aceitação automatizados.”
Estes testes são a documentação do funcionamento do software.
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8 - Estratégias de Teste
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“TDD é uma disciplina poderosa e testes de aceitação são formas valiosas de expressar e reforçar seus requerimentos. Mas eles são apenas parte da estratégia completa. Para atingir a meta de que “o QA não poderá encontrar nada”, as equipes do desenvolvimento precisam trabalhar lado a lado com o QA a fim dose criar uma hierarquia de testes de unidades, componentes, integração sistema e testes exploratórios. Esses testes devem ser rodados com o máximo de frequência possível para dar feedback e garantir que o sistema permaneça continuamente limpo.“
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9 - Gerenciamento de Tempo
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“Profissionais de software são cuidadosos no gerenciamento de seu tempo e foco. Eles entendem as tentações da inversão de prioridades e lutam contra elas como se fosse uma questão de honra. Mantêm suas opções em aberto ao deixar a mente aberta para soluções alternativas. Nunca investem tanto em uma solução ao ponto de não conseguirem abandoná-la. Estão sempre alertas para bagunças recentes e as limpam assim que são reconhecidas. Não há visão mais triste do que uma equipe de desenvolvedores de software trabalhando em vão para se afundar em um atoleiro cada vez mais profundo.”
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10 - Estimativa
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“Quando profissionais assumem compromissos, eles fornecem números concretos e cumprem com esses números. Entretanto, na maior parte dos casos, profissionais não assumem tais compromissos. Em vez disso, eles fornecem estatísticas com probabilidades que descrevem o tempo esperado e a variação provável”.
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11 - Pressão
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“O truque para lidar com a pressão é evitá-la sempre que puder e fluir com ela quando não puder fugir dela. Você a evita gerenciando seus compromissos, seguindo suas disciplinas e mantendo-se limpo. Fique calmo, comunique-se e peça ajuda.”
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12 - Colaboração
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“Talvez não tenhamos entrado na área de programação para trabalhar com pessoas. Azar o nosso. Programação tem tudo a ver com trabalhar com pessoas. Temos que trabalhar com nossos empregadores e uns com os outros.“
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13 - Projetos e Equipes
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“Equipes são mais difíceis de serem criadas do que projetos. Portanto, é melhor formar equipes persistentes que se movam juntas de projeto para projeto e possam assumir mais de um projeto por vez. A meta ao formar uma equipe é dar a ela tempo suficiente para se tornar sólida e então mantenha-la unida como um motor a fim de conseguir que mais projetos sejam feitos”.
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14 - Ensino, Aprendizagem e Habilidade
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“A escola pode ensinar a teoria da programação de computadores. Mas ela não pode ensinar (e não ensina) a disciplina, prática e habilidade de ser um artesão. Essas são coisas adquiridas ao longo dos anos de ensino e supervisão pessoais. Chegou a hora de nós (que fazemos parte da indústria de software) encararmos o fato de que orientar o proximo lote de desenvolvedores para a maturidade reagirá sobre nós, e não sobre as universidades. É hora de adotarmos um programa de ensino, internato e orientação a longo prazo.”
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Apêndice - Uso de Ferramentas
Tio Bob trás ferramentas que ele usa para facilitar a vida dele como programador profissional.

O CODIFICADOR LIMPO.jpg

Um Código de Conduta para Programadores Profissionais

O codificador limpo

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Código Limpo

JORNADA.jpg

Pare de pensar que você precisa ser rico ou um gênio pra investir. Ter disciplina, paciência e uma fonte de renda (ainda que pequena) é o suficiente para você chegar onde talvez jamais tenha sonhado.


Investir é uma jornada

The author explains the model he created by analyzing several companies that managed to engage their customers:
<h3>The Hook Model</h3>
<img src="//images.contentful.com/bp521nfj3cq3/3zR4sngXTt29erpb5tgRto/fa78843991e127094fdd7304455f3df2/The_Hook_Model.png" alt="The Hook Model">
<a href="https://uxdesign.cc/using-the-hook-model-for-user-research-cad3d17f81e7" target="_blank" rel="noopener">https://uxdesign.cc/using-the-hook-model-for-user-research-cad3d17f81e7</a>
Trigger – It's what drives the action. It's the spark that makes the gear turn. Triggers can be external(Paid triggers,Earned Triggers,Relationship Triggers,Owned triggers) and internal(Feelings, Emotions...).
Ação – It is the behavior that anticipates the reward. When a notification (trigger) appears and you click, for example.
Variable Reward – Reward variation generates even greater engagement. For example, when you post a photo on Instagram, you don't know who will like it or even how many likes it will have.
Investment – When the user needs to invest time, work or money in your platform. For example, this is when you log into LinkedIn and fill out your entire profile. To justify the investment of time, you will certainly want to come back.
<h1>INTRO</h1>
<ul>
<li>Habits are defined as “behaviors done with little or no conscious thought.” </li>
<li>The convergence of access, data, and speed is making the world a more habit-forming place. </li>
<li>Businesses that create customer habits gain a significant competitive advantage. </li>
<li>The Hook Model describes an experience designed to connect the user’s problem to a solution frequently enough to form a habit. </li>
<li>The Hook Model has four phases: trigger, action, variable reward, and investment</li>
</ul>
<h3>1 - THE HABIT ZONE</h3>
<img src="//images.contentful.com/bp521nfj3cq3/4DQDW05bm6TgD8TqmwOVVV/d17ba9a359dbaac99208c5592d5c5f64/Searching.png" alt="Searching">
<ul>
<li>For some businesses, forming habits is a critical component to success, but not every business requires habitual user engagement. </li>
<li>When successful, forming strong user habits can have several business benefits including: higher customer lifetime value (CLTV), greater pricing flexibility, supercharged growth, and a sharper competitive edge. </li>
<li>Habits cannot form outside the Habit Zone, where the behavior occurs with enough frequency and perceived utility. </li>
<li>Habit-forming products often start as nice-to-haves (vitamins) but once the habit is formed, they become must-haves (painkillers). </li>
<li>Habit-forming products alleviate users’ pain by relieving a pronounced itch. </li>
<li>Designing habit-forming products is a form of manipulation. Product builders would benefit from a bit of introspection before attempting to hook users to make sure they are building healthy habits, not unhealthy addictions (more to come on this topic in chapter 8).</li>
</ul>
DO THIS NOW
<ul>
<li>What habits does your business model require? </li>
<li>What problem are users turning to your product to solve? </li>
<li>How do users currently solve that problem and why does it need a solution</li>
<li>How frequently do you expect users to engage with your product? </li>
<li>What user behavior do you want to make into a habit?</li>
</ul>
<h3>2 - TRIGGER</h3>
<ul>
<li>Triggers cue the user to take action and are the first step in the Hook Model. </li>
<li>Triggers come in two types—external and internal.</li>
<li>External triggers tell the user what to do next by placing information within the user’s environment. </li>
<li>Internal triggers tell the user what to do next through associations stored in the user’s memory. </li>
<li>Negative emotions frequently serve as internal triggers. </li>
<li>To build a habit-forming product, makers need to understand which user emotions may be tied to internal triggers and know how to leverage external triggers to drive the user to action.</li>
</ul>
DO THIS NOW
<ul>
<li>Who is your product’s user? </li>
<li>What is the user doing right before your intended habit? </li>
<li>Come up with three internal triggers that could cue your user to action. Refer to the 5 Whys Method described in this chapter.</li>
<li>Which internal trigger does your user experience most frequently? </li>
<li>Finish this brief narrative using the most frequent internal trigger and the habit you are designing: “Every time the user (internal trigger), he/she (first action of intended habit).”</li>
<li>Refer back to the question about what the user is doing right before the first action of the habit. What might be places and times to send an external trigger</li>
<li>How can you couple an external trigger as closely as possible to when the user’s internal trigger fires? </li>
<li>Think of at least three conventional ways to trigger your user with current technology (e-mails, notifications, text messages, etc.). Then stretch yourself to come up with at least three crazy or currently impossible ideas for ways to trigger your user (wearable computers, biometric sensors, carrier pigeons, etc.). You could find that your crazy ideas spur some new approaches that may not be so nutty after all. In a few years new technologies will create all sorts of currently unimaginable triggering opportunities.</li>
</ul>
<h3>3 - ACTION</h3>
<ul>
<li>The second step in the Hook is action. </li>
<li>The action is the simplest behavior in anticipation of reward. </li>
<li>As described by Dr. B. J. Fogg’s Behavior Model: <ul>
<li>For any behavior to occur, a trigger must be present at the same time as the user has sufficient ability and motivation to take action.</li>
<li>To increase the desired behavior, ensure a clear trigger is present; next, increase ability by making the action easier to do; finally, align with the right motivator. </li>
<li>Every behavior is driven by one of three Core Motivators: seeking pleasure and avoiding pain; seeking hope and avoiding fear; seeking social acceptance while avoiding social rejection. </li>
<li>Ability is influenced by the six factors of time, money, physical effort, brain cycles, social deviance, and non routineness. Ability is dependent on users and their context at that moment. </li>
</ul></li>
<li>Heuristics are cognitive shortcuts we take to make quick decisions. Product designers can utilize many of the hundreds of heuristics to increase the likelihood of their desired action</li>
</ul>
DO THIS NOW
<ul>
<li>Walk through the path your users would take to use your product or service, beginning from the time they feel their internal trigger to the point where they receive their expected outcome. <ul>
<li>How many steps does it take before users obtain the reward they came for? </li>
<li>How does this process compare with the simplicity of some of the examples described in this chapter? </li>
<li>How does it compare with competing products and services?</li>
<li>Which resources are limiting your users’ ability to accomplish the tasks that will become habits? <ul>
<li>Time </li>
<li>Brain cycles (too confusing) </li>
<li>Money </li>
<li>Social deviance (outside the norm) </li>
<li>Physical effort</li>
<li>Non-routine (too new) </li>
</ul></li>
<li>Brainstorm three testable ways to make intended tasks easier to complete. </li>
<li>Consider how you might apply heuristics to make habit-forming actions more likely</li>
</ul></li>
</ul>
<h3>4 - VARIABLE REWARD</h3>
<ul>
<li>Variable reward is the third phase of the Hook Model, and there are three types of variable rewards: the tribe, the hunt, and the self. </li>
<li>Rewards of the tribe is the search for social rewards fueled by connectedness with other people. </li>
<li>Rewards of the hunt is the search for material resources and information. </li>
<li>Rewards of the self is the search for intrinsic rewards of mastery, competence, and completion.</li>
<li>When our autonomy is threatened, we feel constrained by our lack of choices and often rebel against doing a new behavior. Psychologists refer to this as reactance. Maintaining a sense of user autonomy is a requirement for repeat engagement. </li>
<li>Experiences with finite variability become increasingly predictable with use and lose their appeal over time. Experiences that maintain user interest by sustaining variability with use exhibit infinite variability. </li>
<li>Variable rewards must satisfy users’ needs while leaving them wanting to reengage with the product. </li>
</ul>
DO THIS NOW 
<ul>
<li>Speak with five of your customers in an open-ended interview to identify what they find enjoyable or encouraging about using your product. Are there any moments of delight or surprise? Is there anything they find particularly satisfying about using the product?</li>
<li>Review the steps your customer takes to use your product or service habitually. What outcome (reward) alleviates the user’s pain? Is the reward fulfilling, yet leaves the user wanting more? </li>
<li>Brainstorm three ways your product might heighten users’ search for variable rewards using:<ol>
<li>Rewards of the tribe—gratification from others. </li>
<li>Rewards of the hunt—material goods, money, or information. </li>
<li>Rewards of the self—mastery, completion, competency, or consistency</li>
</ol></li>
</ul>
<h3>5 - INVESTMENT</h3>
<ul>
<li>The investment phase is the fourth step in the Hook Model. <ul>
<li>Unlike the action phase, which delivers immediate gratification, the investment phase concerns the anticipation of rewards in the future. </li>
</ul></li>
<li>Investments in a product create preferences because of our tendency to overvalue our work, be consistent with past behaviors, and avoid cognitive dissonance.</li>
<li>Investment comes after the variable reward phase, when users are primed to reciprocate. Investments increase the likelihood of users returning by improving the service the more it is used. They enable the accrual of stored value in the form of content, data, followers, reputation, or skill. </li>
<li>Investments increase the likelihood of users passing through the Hook again by loading the next trigger to start the cycle all over again.</li>
</ul>
DO THIS NOW 
<ul>
<li>Review your flow. What “bit of work” are your users doing to increase their likelihood of returning? </li>
<li>Brainstorm three ways to add small investments into your product to: <ul>
<li>Load the next trigger. </li>
<li>Store value as data, content, followers, reputation, and skill.</li>
</ul></li>
<li>Identify how long it takes for a “loaded trigger” to reengage your users. How can you reduce the delay to shorten time spent cycling through the Hook?</li>
</ul>
<h3>6 - WHAT ARE YOU GOING TO DO WITH THIS?</h3>
<ul>
<li>To help you, as a designer of habit-forming technology, assess the morality behind how you manipulate users, it is helpful to determine which of the four categories your work fits into. Are you a facilitator, peddler, entertainer, or dealer? </li>
<li>Facilitators use their own product and believe it can materially improve people’s lives. They have the highest chance of success because they most closely understand the needs of their users. </li>
<li>Peddlers believe their product can materially improve people’s lives but do not use it themselves. They must beware of the hubris and inauthenticity that comes from building solutions for people they do not understand firsthand. </li>
<li>Entertainers use their product but do not believe it can improve people’s lives. They can be successful, but without making the lives of others better in some way, the entertainer’s products often lack staying power. </li>
<li>Dealers neither use the product nor believe it can improve people’s lives. They have the lowest chance of finding longterm success and often find themselves in morally precarious positions. </li>
</ul>
DO THIS NOW
Take a minute to consider where you fall on the Manipulation Matrix. Do you use your own product or service? Does it influence positive or negative behaviors? How does it make you feel? Ask yourself if you are proud of the way you are influencing the behavior of others.
<h3>7 - CASE STUDY: THE BIBLE APP</h3>
<ul>
<li>The Bible App was far less engaging as a desktop Web site; the mobile interface increased accessibility and usage by providing frequent triggers. </li>
<li>The Bible App increases users’ ability to take action by frontloading interesting content and providing an alternative audio version. </li>
<li>By separating the verses into small chunks, users find the Bible easier to read on a daily basis; not knowing what the next verse will be adds a variable reward.</li>
<li>Every annotation, bookmark, and highlight stores data (and value) in the app, further committing users.</li>
</ul>
<h3>8 - HABIT TESTING AND WHERE TO LOOK FOR HABIT FORMING OPPORTUNITIES</h3>
<ul>
<li>The Hook Model helps the product designer generate an initial prototype for a habit-forming technology. It also helps uncover potential weaknesses in an existing product’s habitforming potential. </li>
<li>Once a product is built, Habit Testing helps uncover product devotees, discover which product elements (if any) are habit forming, and why those aspects of your product change user behavior. Habit Testing includes three steps: identify, codify, and modify. <ul>
<li>First, dig into the data to identify how people are using the product. </li>
<li>Next, codify these findings in search of habitual users. To generate new hypotheses, study the actions and paths taken by devoted users. </li>
<li>Finally, modify the product to influence more users to follow the same path as your habitual users, and then evaluate results and continue to modify as needed</li>
<li>Keen observation of one’s own behavior can lead to new insights and habit-forming product opportunities. </li>
<li>Identifying areas where a new technology makes cycling through the Hook Model faster, more frequent, or more rewarding provides fertile ground for developing new habitforming products. </li>
<li>Nascent behaviors—new behaviors that few people see or do, yet ultimately fulfill a mass-market need—can inform future breakthrough habit-forming opportunities. </li>
<li>New interfaces lead to transformative behavior change and business opportunities. </li>
</ul></li>
</ul>
DO THIS NOW
<ul>
<li>Perform Habit Testing, as described in this chapter, to identify the steps users take toward long-term engagement. </li>
<li>Be aware of your behaviors and emotions for the next week as you use everyday products. Ask yourself: <ul>
<li>What triggered me to use these products? Was I prompted externally or through internal means? </li>
<li>Am I using these products as intended? </li>
<li>How might these products improve their on-boarding funnels, reengage users through additional external triggers, or encourage users to invest in their services? </li>
</ul></li>
<li>Speak with three people outside your social circle to discover which apps occupy the first screen on their mobile devices. Ask them to use these apps as they normally would and see if you uncover any unnecessary or nascent behaviors.</li>
<li>Brainstorm five new interfaces that could introduce opportunities or threats to your business</li>
</ul>
<a href="https://www.nirandfar.com/" target="_blank" rel="noopener">https://www.nirandfar.com/</a>
<a href="mailto:nir@nirandfar.com">nir@nirandfar.com</a>

BEST-SELLER DO WALL STREET JOURNAL.jpg

Habits are automatic behaviors triggered by situational cues: things we do with little or no conscious thought. Companies have created habits to increase the engagement of their products.

Hooked

O livro conta a tragetória do trio de empresários: Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Desde a financeira Garantia até a construção do Grande Sonho. Se tornaram donos da maior cervejeira do mundo (Brahma->Antartida->Interbrew->Anheuser-Busch->Modelo...), Burguer King, Lojas Americanas, São Carlos (Empresa mais experiente no setor de Imóveis Comerciais do Brasil). 
O trio possui 3 pilares originais: meritocracia, corte de custos, melhoria contínua. Foram colocando em prática esses pilares nas empresas que iam adquirindo. Os salários eram menos que o de mercado mas os bonus chegavam até 18 salários além de oferecerem a oportunidade de compra de ações e dividendos que eram reinvestidos para não liberar muito dinheiro na mão dos executivos.
Eles estavam sempre em busca dos “PSDs” – Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich. Lemann tinha a filosofia de multiplicar para depois dividir. Ele repetiria com frequência, sempre em voz alta e “esticando” as vogais, como é seu hábito: “Gente booooa, trabalhando juuuunto, faz a firma graaaaande.
"É BOM SER FANÁTICO. Certa vez perguntei: “Qual é a essência do tipo de pessoa que vocês buscam?” A resposta: “Fanáticos.” Vivemos numa época em que as pessoas querem uma solução rápida, um atalho para resultados excepcionais. Mas não existe esse caminho fácil. Existe apenas um esforço intenso, de longo prazo, sustentado. E o único meio de construir esse tipo de empresa é ser fanático."
<ul>
<li>Você sabe o porquê dos ovos de pascoa são colocados no alto? Porque o presidente da Lacta não estava satisfeito com as vendas das lojas americanas e a justificativa era que não havia espaço nas lojas para colocar mais ovos...</li>
</ul>
"A saída proposta por Magim seria adotada não só pela Americanas, mas por todos os grandes varejistas brasileiros: os ovos deveriam ser pendurados numa estrutura erguida em cima dos corredores, em vez de ocupar lugar nas prateleiras. Beto adorou a ideia e decidiu colocá-la em prática. Deu certo. A Lacta vendeu para a Americanas cinco vezes mais chocolates do que no ano anterior. No sábado de Aleluia, véspera da Páscoa, o estoque da varejista estava praticamente esgotado"
<ul>
<li></li>
</ul>

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Como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo

Sonho Grande

Tive o interesse em ler a obra de Ricardo Geromel para conhecer melhor a China, como amante de tecnologia e bons negócios pude mudar para melhor minha visão não só do gigante asiático como do mundo. 
Geromel divide seu livro em 5 capítulos:
<h2>1 - As ferramentas básicas para decodificar a china</h2>
 - Escala
Para analisar a China é preciso entender o contexto do país, suas dimensões, população e história de governo. 
 - Velocidade
Nas empresas de tecnologia na China, a norma é o 996: 9: 9 da manhã é quando as pessoas chegam nos escritórios.9: 9 da noite é quando as pessoas saem do trabalho. 6: 6 dias por semana trabalham nesse ritmo.
 - Governo
A teoria cunhada com maestria por Adam Smith serviu como pedra fundamental do desenvolvimento de economias de mercado livre ao redor do mundo. A China vai na contramão: por aqui amputaram a mão invisível. Pois a mão é muito visível, musculosa, vermelha, da cor do partido
<h2>2 - China, superpotência inovadora</h2>
 - VC com características chinesas
Na era do “winner takes all” (o vencedor leva tudo) e do capital abundante, a velocidade de crescimento é uma métrica fundamental na corrida para dominar mercados nacionais e internacionais. Ninguém sabe ao certo quanto a China investe ou separou para investir em empresas de alta tecnologia, mas o consenso é que o maior VC do mundo é o governo chinês. O governo entra como sócio minoritário, tentando ser dono de até 30% no máximo, e deixa nas mãos de empreendedores do setor privado o difícil desenvolvimento de áreas como inteligência artificial, robótica, internet das coisas (IoT na sigla em inglês), entre outras.
 - Hangzhou e a cidade dos sonhos dos empreendedores
O governo decidiu que a China deve ser uma superpotência inovadora e investe em startups sem contrapartidas, querem é fomentar o mercado.
 - Por que a China será líder em inteligência artificial?
A tecnologia de IA é usada pelo governo para aplicar multas, identificar pessoas e infrações. Além de ajudar na automatização de trabalhos e personalização de produtos e serviços. A China está investindo pesado nessa área.
<h2>3 - China no mundo</h2>
 - China versus Estados Unidos
Entre 1981 e 2013, a china tirou mais de 850 milhões de pessoas da pobreza (...) há um consenso global entre economistas de que essa foi a maior conquista econômica de um país na história da humanidade. Nessa parte, Geromel traz uma análise de dados bem profunda entre os dois países.
 - China no Brasil
De acordo com o ministério de planejamento do brasil, entre 2012 e 2016, os chineses investiram mais que o dobro no brasil do que os norte-americanos. A China não tem investido só em commodities brasileiras mas também em outras áreas:
Peixe Urbano, espécie de Groupon do Brasil, foi adquirido pela Baidu, líder em busca da China.
Stone, fintech brasileira com capital aberto nos Estados Unidos, recebeu investimentos da Alibaba.
Yellow, que lançou bicicletas compartilhadas no Brasil (copycat da pioneira OFO chinesa), levantou fundos do GGV,72 fundo global com grandes operações na China.
Monashees, emblemático fundo de capital de risco (VC) brasileiro fundado pelos meus amigos, o palmeirense Eric Acher e o são-paulino Fabio Igel, levantou capital da CreditEase, conglomerado de fintech chinesa.
Trocafone, especializada em compra e venda de smartphones, recebeu verdinhas da Aihuishou, chinesa revendedora e recicla- dora de produtos eletrônicos.
99 tornou-se o primeiro unicórnio brasileiro graças à aquisição da DiDi, que faz mais corridas na China que o Uber faz no mundo todo.
Psafe, startup que desenvolve soluções de segurança, performance e privacidade, recebeu capital da Qihoo 360, empresa chinesa listada na bolsa de Nova York e muito conhecida pelo seu antivírus.
Nubank, o banco digital brasileiro fundado por ex-sócio da Sequoia, levantou cerca de 180 milhões de dólares da Tencent. 
 - Chinalização da Africa
A China decidiu bancar o desenvolvimento da infraestrutura na África, visto que o continente fornece muitas commodities. Além disso, o grupo chinês, Transsion, vende mais smartphones na África do que qualquer outro competidor de qualquer país. 
 - A nova rota da seda
Rota prometida pelo governo chinês, com investimento de 1 trilhão de dólares no exterior para desenvolver o comércio terrestre (cinturão) e marítimas (rota) ao redor do mundo. 
 - Chuai: por que e como gigantes de tech da china atuam em mercados emergentes?
Muitas startups no Ocidente seguem o mantra “Faça uma coisa e faça bem”. Pense no Google e na sua abordagem simplista no início. Fazemos uma coisa bem: busca. Do outro lado do mundo, empreendedores chineses bem-sucedidos tendem a construir polvos com muitos mais tentáculos desde os primórdios da empresa. Eles querem criar ecossistemas para tentar diminuir a competição e copia feroz dos concorrentes. 
<h2>4 - Protagonistas da nova economia da china</h2>
 - Alibaba e Jack Ma
Homem mais rico da China e Geromel conta sua história de vida e superação. Alibaba remete a Ali Babá e os quarenta ladrões
E Jack Ma queria ser “Abra-te, Sésamo, para pequenas e médias empresas”. 
 - O planeta Alibaba
A Alibaba mira construir a infraestrutura do comércio do futuro e tem como missão: “Facilitar fazer negócios em qualquer lugar”. A Alibaba nasceu digital e fica óbvio que não é uma empresa de e-commerce, mas sim uma empresa de tecnologia. O universo Alibaba evoluiu focado no triângulo de ferro e-commerce, finanças e logística. Com e-commerce, você compra literalmente tudo o que quiser; a logística lhe entrega rapidamente em qualquer lugar; finanças trazem pagamentos sem preocupações. 
 - Ant Financial
Evolução do Alipay é a maior statup do mundo. Em 2014, o Alipay dominava 83% do mercado de pagamentos por smartphone, e o WeChatPay possuía apenas 10%. Então, a Tencent, dona do WeChatPay, lançou uma das jogadas de marketing mais bem-sucedidas da história da era digital. É uma tradição na China dar um envelope vermelho (hongbao) com dinheiro para os familiares e os amigos mais chegados durante o ano-novo chinês. O WeChat digitalizou o hongbao e literalmente deu dinheiro aos usuários que conectassem seus cartões de débito na plataforma. Foi um sucesso estrondoso e 40 milhões de envelopes vermelhos foram enviados pelo WeChat. 
 - New retail
O homem mais rico da China escreveu para os acionistas da Alibaba: “Nós antecipamos o nascimento de uma indústria do varejo re-imaginada e conduzida pela integração do on-line, off-line, logística e dados por meio de uma única cadeia de valor”. O novo varejo leva a experiencia online para o offline e o online para o offline (O2O).
 - Cashless society
QRCODE para todo lado, o papel moeda cai cada vez mais em desuso. Vários estabelecimentos só aceitam pagamento por QRCODE. Geromel descreve seu uso e aplicações do QRCODE Multi-URL.
 - Tencent e Wechat
O nome Tencent vem dos caracteres chineses teng e xun, que significam algo como “informação galopante rápida”. Mas, assim como no Ocidente já ouvimos várias versões da razão pela qual Steve Jobs chamou sua empresa de Apple, há várias teorias sobre o nome Tencent. A minha favorita é que a Tencent (ten, dez em inglês, e cent, centavos em inglês) quer pegar 10 centavos de cada dólar transacionado on-line. O WeChat é um WhatsApp com esteroides que possui 2,3 milhões de mini-programas que podem ser acessados pela plataforma com várias funcionalidades.
 - Shenzhen
A idade média dos habitantes da cidade é de 35 anos. esta é a cidade mais jovem da china. noventa e cinco por cento das pessoas que vivem em shenzhen não nasceram na cidade. Em Shenzhen, a norma é hardware de código aberto. Criadores partem do princípio de que serão copiados ou “usados como inspiração” de qualquer maneira. 
 - A guerra do café
Starbucks chegou na china e conseguiu ganhar muito mercado fazendo parcerias locais e respeitando as regras do país. Abriu mais de 3600 lojas em 150 cidades. Porém, uma startup chamada Luckin Coffee, com foco em cloud/dark kitchens (cozinhas virtuais) e tecnologia está conquistando mercado com entregas de cafés com tempo médio de 18 minutos.
 - Pinduoduo
Aplicativo de compra coletiva (social commerce) focado nas classes mais baixas que visam preços melhores. Utilizam de gamification para engajar e atrais mais clientes. Já é o terceiro maior e-commerce da China e está em forma de mini-programa dentro do WeChat com um CAC (Custo de Aquisição de Usuário) na faixa de 2 dólares enquanto outros e-commerces gastam por volta de 40 dólares. O PDD cobra em média 0,6% sobre os produtos vendidos.
<h2>5 - Educação e estudo na china</h2>
Geromel expõe como o estudo é valorizado na China. Sendo a principal matéria prima para o desenvolvimento.
As mães-tigre tratam a infância como um período de treinamento pesado e investimento no futuro: isso significa intensas aulas extras, expectativa de ser o número 1 da classe em todas as matérias, salvo educação física e artes cênicas, sem folga nas férias, e com sessões duplas nos fins de semana.
 - Confúcio e Keju
Confúcio, que viveu mais ou menos na época de Sócrates e mudou a história da humanidade. Quando estava vivo, Confúcio não conseguiu ter os ouvidos de um imperador. Ele viajava ao redor do país pregando suas crenças. Ao falecer, seus ensinamentos foram divulgados pelos seus discípulos por meio do livro Analetos. Os exames do serviço público, chamados de keju, da China Imperial permitiram ao Estado encontrar os melhores candidatos para administrar a vasta burocracia que governava a China.135 Os exames eram um meio para homens de qualquer classe se tornarem parte da classe privilegiada de funcionários acadêmicos. Na Europa, não havia ascensão de classe social: nasceu vassalo, morreu vassalo. Na China, há essa tradição milenar em que o chinês típico sabe que pode melhorar de vida se ir bem em uma prova. O resultado persiste até hoje na cultura.
 - Gaokao - o alto teste
Vestibular que define a vida do Chines. A questão de qual faculdade você vai cursar é muito importante. O exame dura cerca de nove horas e leva dois ou três dias para ser completado, dependendo da província. E o país inteiro fica em silencio para que os estudantes realizem o exame.
<h2>Anexo - O mínimo essencial da histórica contemporânea da china</h2>
- Zhongguo
- Século da humilhação chinesa
- Rebelião Taiping
- Taiwan/Ilha Formosa/República da China
- Mao Zedong ou Mao Tse-Tung
- Great leap forward (grande salto para a frente)
- Revolução cultural
- Deng Xiaoping e a fábrica do mundo
- Fase experimental de abertura
- Fábrica do mundo
- Xi Jinping e o sonho chinês
Obrigado Ricardo pela excelente obra!

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O que você deve saber sobre o país que mais cresce em bilhonários e unicórnios. 

O poder da china

<h3>O Product Owner conecta a visão a execução.</h3>
Sua habilidade é visualizar o que você deseja. Sua habilidade não é necessariamente construir o que você quer (mesmo se pudesse, você não tem tempo para fazer isso). Você apenas tem que dizer a alguém o que você quer, financiá-la e provê-la adequadamente, e o resultado será ótimo (ou pelo menos satisfatório).
<h3>Produto x Projeto</h3>
Projeto você tem um plano bem definido, produto você não conhece muito bem e precisa validar o resultado final.
Curiosamente, a palavra “projeto” costumava significar fazer algo antes de (pró) agir (-jeto). Na década de 1950, o gerenciamento de projetos se tornou mais comum com a introdução de várias técnicas nas indústrias de engenharia e defesa. Isso expandiu a definição de “projeto” para incluir planejamento e execução e, desde então, expandiu-se para centenas de técnicas em muitos outros setores.
Se você ou sua empresa pensam em termos de projetos e menos em termos de produtos e valor, a maré da fortuna pode mudar rapidamente.
O que seus clientes valorizam? Projetos ou produtos? O objetivo não é entregar projetos, mas entregar valor por meio de produtos - produtos que, em última análise, levam a uma receita mais alta e a custos mais baixos para sua organização. Produtos que são tão bons que sua base de clientes crescerá e os clientes existentes permanecerão por perto.
Um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado que satisfaça um desejo ou necessidade.
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<h3>É preciso entregar valor o mais rápido possível</h3>
Validar a entrega de valor só é possível através entrega ao marketplace (clientes)
Por isso entregue o quanto antes, um exemplo dessa entrega em partes é ao montar o Sandwich do Subway, o atendente vai construindo o produto junto com o cliente.
O que podemos entregar primeiro que terá o maior impacto em nossas metas?
quanto mais desperdício e retrabalho ocorrer; e menos valor é entregue aos clientes.
30 por cento do sucesso de uma equipe depende de como ela foi lançada. Uma visão excelente e bem comunicada é fundamental para um lançamento bem-sucedido.
“Se você pudesse ter apenas uma coisa, o que seria?” costuma ser uma boa pergunta inicial ao identificar o mais valioso. Se tudo é importante, nada é. —Patrick Lencioni
<h3>Validar a entrega de valor</h3>
Se você não for capaz de quantificar o sucesso ou provar a realização de valor, as chances de estar no caminho errado são bastante altas. Não se esqueça de que a única prova real, porém, é através do cliente. Tudo antes é apenas uma hipótese.
A maioria das suposições de negócios está completamente errada. Eles ficam bem no papel, mas não se sustentam no mundo real.
Cada ideia valiosa deve ser validada o mais rápido possível. Um lugar onde isso é feito no Scrum é a Revisão do Sprint.
A mente é o laboratório onde os produtos, tanto falsos quanto genuínos, são fabricados. As pessoas cultivam ervas daninhas selvagens, outras cultivam flores florescentes! —Israelmore Ayivor
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<img src="https://imgix.cosmicjs.com/23a8bf50-4dd0-11eb-a95b-8ff65ff92e11-Release.png">
<h3>Métricas</h3>
É preciso fazer uma gestão baseada em evidências (EVIDENCE-BASED MANAGEMENT) e por isso precisamos de métricas para visualizar corretamente nosso produto.
<img src="https://imgix.cosmicjs.com/42c4eb70-4dd0-11eb-a95b-8ff65ff92e11-Product-Cost-Ratio.png">
Product Cost Ratio - Todas as despesas da organização que desenvolvem, sustentam, fornecem serviços, comercializam, vendem e administram o produto ou sistema. Existem duas maneiras de olhar para o custo:
<ul>
<li>O investimento no desenvolvimento de produtos - uma métrica leading que pode ser medida a cada Sprint. O maior custo aqui provavelmente são os salários da Equipe de Desenvolvimento. Quanto melhor você entender essa métrica, mais fácil será medir o retorno do investimento.</li>
<li>O custo de execução do produto na produção - uma métrica lagging que pode incluir tudo, desde o custo dos servidores de produção e treinamento de usuários até salários de usuários internos e equipe de suporte.
Quanto melhor você entender essa métrica, mais fácil será medir seu custo total de propriedade.</li>
</ul>
Employee Satisfaction - Funcionários engajados que sabem como manter, sustentar e aprimorar os sistemas e produtos de software são um dos ativos mais importantes de uma organização. Autonomia, Domínio e Propósito são características motivadoras para os empregados.
Customer Satisfaction - Atender ou superar as expectativas do seu cliente. O objetivo do negócio é criar e manter um cliente. —Peter Drucker 
Revenue per Employee - é uma medida da Receita total nos últimos doze meses (LTM) dividida pelo número atual de funcionários equivalentes em tempo integral.
Total defects - Mede software de qualidade cada vez mais baixa, levando a maiores recursos e orçamento para mantê-lo e perda potencial de clientes
Release Frequency - O tempo necessário para satisfazer o cliente com produtos novos e competitivos
Release Stabilizatiion - O impacto de práticas de desenvolvimento deficientes e design subjacente e base de código. A estabilização é um obstáculo à competição que cresce com o tempo.
Cycle Time - O tempo (incluindo estabilização) para satisfazer um conjunto-chave de clientes ou para responder a uma oportunidade de mercado de forma competitiva.
On-Product-Index - O tempo que os desenvolvedores têm para trabalhar exatamente em uma iniciativa, como um produto. Quanto mais os desenvolvedores alternam as tarefas entre trabalhos concorrentes, menos eles se comprometem e mais atrasos são introduzidos.
Installed Version Index - A distribuição de clientes nas versões instaladas em produção. A manutenção das versões anteriores tem um impacto negativo na capacidade de inovar.
Usage Index - Determina como um produto e seus recursos são difíceis de usar e se o excesso de software está sendo mantido, embora raramente seja usado
Innovation Rate - Crescimento do endividamento técnico causado por softwares mal projetados e desenvolvidos. O orçamento é consumido progressivamente à medida que o software antigo é mantido ativo.
<h3>Testes e Qualidade</h3>
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<h3>Características de um Product Owner</h3>
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<img src="https://imgix.cosmicjs.com/7422dbf0-4dd0-11eb-a95b-8ff65ff92e11-Decisive.png">
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Exemplo de descrição do trabalho do proprietário do produto:
Procuramos uma pessoa visionária com excelente conhecimento de negócios e domínio. Em sua função, esperamos que você seja um líder decisivo, exibindo fortes habilidades de negociação com todas as partes interessadas e pessoas envolvidas. Sua paixão pelo produto e sua capacidade de ouvir o ajudam a lidar com mudanças e contratempos ocasionais.
O Product Owner é a pessoa responsável por um produto a qualquer momento
Mantenha os proprietários do produto no CRACK: 
<ul>
<li>Colaborativo:
Trabalhe em estreita colaboração com as equipes de desenvolvimento e as partes interessadas. Conheça-os. Distribua o número do seu celular. Peça-lhes que enviem mensagens de texto ou liguem a qualquer momento. Envolva-se durante a Sprint. Não espere até o final para fornecer feedback. Veja-se como parte da equipe.</li>
<li>Representante:
Crie empatia com seus stakeholders e clientes. Seja a voz deles quando não estiverem por perto. Estabeleça e comunique uma visão de produto que reflita com precisão suas necessidades. Também represente o Time Scrum enfrentando a gestão que está aumentando a pressão para entregar.</li>
<li>Autorizado:
Ter autonomia para tomar quaisquer decisões relacionadas ao produto em relação ao escopo, cronograma e orçamento. Faça a chamada final quando as partes interessadas não conseguirem chegar a um acordo, tendo confiança de que você pode ajustar seu caminho mais tarde, quando tiver mais informações.</li>
<li>Comprometido:
A propriedade do produto é um trabalho de tempo integral. Fique comprometido com o produto, a equipe de desenvolvimento, as partes interessadas e a qualidade. Permaneça fiel à visão, ao valor, à validação (os três Vs) e ao processo empírico que é o Scrum. Não deixe que nada o desvie do caminho.</li>
<li>Bem informado:
Conheça o seu domínio e nunca pare de aprender. Trabalhe em estreita colaboração com usuários e especialistas no assunto para preencher quaisquer lacunas em seu conhecimento. Fique por dentro das últimas tendências em tecnologia. Examine o mercado e a concorrência para se manter na frente.</li>
</ul>

O Product Owner é a pessoa responsável por um produto a qualquer momento

The Professional Product Owner: Leveraging Scrum as a Competitive Advantage

<h4>Por que?</h4>
Para mostrar a força de uma cultura original, integrada e com o cliente no centro de tudo. A cultura é sua marca. Esse livro mostra o impacto da construção de uma cultura original, forte e apaixonante nos negócios já que aumenta a entrega de valor ao negócio. A cultura passou a ser um ativo intangível valioso. Grandes empresas como a Amazon compram empresas por sua cultura como retratado no livro.
O que dizer de uma empresa em que o chefe paga dois mil dólares para os candidatos desistirem do treinamento se não estiverem satisfeitos? 
E, ainda, em que o mesmo chefe resolve pendengas de clientes? Bem-vindo à Zappos, uma empresa on-line que vende sapatos e entrega felicidade. 
Aqui o lema “o cliente em primeiro lugar” é realmente colocado em prática: do empacotador ao CEO, na Zappos todos trabalham literalmente no serviço de atendimento ao cliente. Tony Hsieh é um empreendedor nato que em seus momentos de tédio tentava encontrar maneiras de inovar em seus negócios. Começando com um minhocário na infância até se tornar um bilionário aos trinta e poucos anos, Tony desenvolveu técnicas revolucionárias (e algumas vezes bem loucas) para satisfazer seus clientes e sua equipe.
"Há uma diferença entre conhecer o caminho e percorrer o caminho." - Morpheus, Matrix
"Primeiro eles o ignoram, depois riem de você, Depois lutam com você, e então você vence." - GANDHI
“Imagine, crie e acredite em seu próprio universo e o universo se formará em torno de você, Exatamente como o que você fez esta noite.” - Amiga de Tony Hsieh em uma festa mágica que ele fez.
"Não importa o que foi o seu passado, você tem um futuro imaculado.” - Autor Desconhecido
"Milhares de velas podem ser acesas a partir de uma única vela, e a vida da vela não será diminuída. A felicidade nunca diminui ao ser dividida." BUDA
"É incrível o que você pode realizar se não se importar com quem levará crédito por isso." H. S. Truman
"Ou nos fazemos miseráveis ou nos fazemos fortes. O montante de trabalho é o mesmo." Carlos Castaneda
“O que está por trás de nós e o que está em nossa frente são pequenas questões quando comparadas àquilo que está dentro de nós.” Ralph Waldo Emerson
ZAPPOS:
Mesmo hoje, nossa crença é que nossa Marca, nossa Cultura e nossa Fonte de Informações (que internamente chamamos de “BCP” — Brand, Culture and Pipeline) são as únicas vantagens competitivas que teremos em longo prazo. Todo o restante pode e será eventualmente copiado:
<ul>
<li>Atendimento ao cliente (que construiria a nossa marca e geraria o boca a boca) Equipe de Fidelidade ao Cliente (Customer Loyalty Team; ou simplesmente CLT;</li>
<li>Cultura (que levaria à formação dos nossos valores fundamentais) - Cultura Forte, criaram um Cuture Book. Trabalhavam com seus amigos.</li>
<li>Treinamento e desenvolvimento de funcionários (que acabou levando à criação da nossa Equipe de Fonte de Informações)</li>
</ul>
<ol>
<li>Faça do atendimento ao cliente uma prioridade de toda a empresa, não apenas um departamento. Uma atitude de serviço ao cliente precisa vir de cima. </li>
<li>Faça do UAU! uma palavra que faz parte do vocabulário cotidiano de sua empresa.</li>
<li>Capacite e confie nos seus representantes de atendimento ao cliente. E acredite que eles queiram prestar um bom serviço... pois, na verdade, eles o fazem. Promoções para supervisor devem ser raras. </li>
<li>Perceba que é correto descartar os clientes insaciáveis ou que abusem de seus funcionários. </li>
<li>Não meça o tempo das ligações, não obrigue seus funcionários a induzir o cliente a comprar</li>
<li>Não esconda o seu número 0800. É uma mensagem não apenas aos seus clientes, mas também aos seus funcionários.</li>
<li>Veja cada ligação como um investimento na construção de uma marca de serviço ao cliente, não como uma despesa que esteja tentando minimizar. </li>
<li>Faça toda a empresa comemorar um bom serviço. Conte histórias de experiências fantásticas para todos na empresa. </li>
<li>Encontre e contrate pessoas que já sejam apaixonadas pelo atendimento ao cliente. </li>
<li>Proporcione um ótimo serviço a todos: clientes, funcionários e fornecedores.</li>
</ol>
<ul>
<li>A primeira seção é intitulada “Lucros” e consiste principalmente de histórias sobre o meu crescimento e, finalmente, encontrando meu caminho para a Zappos. Algumas das histórias são sobre as minhas primeiras aventuras como empreendedor, enquanto outras são sobre uma nova versão de mim, rebelando-me contra o que era esperado. </li>
<li>A segunda seção, “Lucros e Paixão”, é mais direcionada ao negócio, abrangendo muitas das importantes filosofas em que acreditamos e vivemos na Zappos. Compartilho também alguns dos e-mails e documentos internos que continuamos a usar até hoje. </li>
<li>A terceira seção é intitulada “Lucros, Paixão e Propósito”. Ela descreve a nossa visão na Zappos para ascender ao próximo nível, e esperamos desafá-lo a fazer o mesmo.</li>
</ul>
Sempre fantasiei sobre fazer dinheiro porque, para mim, dinheiro significava que, mais tarde na vida, teria a liberdade de fazer o que quisesse. A ideia de um dia conduzir a minha própria empresa também significava que eu poderia ser criativo e, no final, viver a vida à minha maneira.
Coragem
Não tive coragem de lhe dizer que estava entediado na Oracle e queria ter tempo para fazer mais ligações de vendas para o negócio de web design que Sanjay e eu estávamos fazendo na nossa sala de estar. No ritmo que estávamos indo, realmente ganhávamos muito menos dinheiro do que na Oracle. Mas queríamos dirigir o nosso próprio negócio e controlar nosso próprio destino. Essa decisão não estava relacionada ao dinheiro, mas a não ficarmos entediados. Ambos, Sanjay e eu, tínhamos agora oficialmente pedido demissão, estávamos prontos para começar o próximo capítulo de nossa vida. Não tínhamos ideia de onde nos levaria, mas aonde quer que fosse, sabíamos que tinha de ser melhor do que sentirmo-nos aborrecidos e insatisfeitos. Estávamos prontos para uma aventura.
Felicidade
Fiz uma lista dos períodos mais felizes da minha vida e percebi que nenhum deles envolvia dinheiro. Percebi que construir coisas e ser criativo e inventivo me fazia feliz. Ligar para um amigo e falar com ele a noite toda até o sol nascer me fazia feliz. Pensei na facilidade com que todos nós passamos por uma lavagem cerebral em nossa sociedade e nossa cultura para parar de pensar e apenas assumir por padrão que mais dinheiro é igual a mais sucesso e mais felicidade, quando felicidade é realmente apenas viver a vida.Não percebi naquele momento, mas foi um ponto de virada em minha vida. Havia decidido parar de correr atrás do dinheiro e começar a correr atrás da paixão. Estava pronto para o próximo capítulo de minha vida.
Conforme estudei mais esse campo, aprendi que uma das descobertas consistentes da pesquisa foi que as pessoas são muito ruins para prever aquilo que realmente lhes trará felicidade continuada. A maioria das pessoas passa sua vida pensando: Quando eu conseguir ____, serei feliz ou Quando alcançar _, serei feliz. Na verdade, a pesquisa mostra que a felicidade que eles pensavam que alcançariam se enfraquece rapidamente. Assim como sabemos instintivamente como correr, instintivamente achamos que sabemos aquilo que nos fará feliz. Mas as pesquisas mostram que você pode desenvolver uma maratona melhor se treinar de uma forma que, a princípio, pode parecer ir contra seu instinto.
Estrutura da felicidade:
A felicidade é realmente relacionada a apenas quatro coisas: 
<ol>
<li>Controle percebido</li>
<li>Progresso percebido</li>
<li>Conectividade (número e profundidade de seus relacionamentos)</li>
<li>Visão/signifcado (fazer parte de algo maior do que a si próprio</li>
</ol>
Idéias e Ação
Olhando para trás, a maior parte do nosso crescimento aconteceu daquela maneira. Apenas lançávamos ideias contra a parede para ver se colavam, improvisávamos e as fazíamos acontecer. Aprenda fazendo. Teoria é bom, mas nada substitui experiência real. Aprenda cercando-se de jogadores talentosos. Só porque você ganha uma rodada não significa que é bom e que não tem mais nada a aprender. Você pode apenas ter tido sorte. Não tenha medo de pedir conselho.
Saber escolher a mesa para jogar
Aprendi em um livro que um jogador experiente pode fazer dez vezes mais dinheiro sentando em uma mesa com nove jogadores medíocres que estejam cansados e com muitas fichas do que sentando em uma mesa com nove jogadores realmente bons que têm foco e que não têm muitas fichas em sua frente. Em negócios, uma das decisões mais importantes para um empreendedor ou um CEO tomar é em que negócio deve entrar. Não importa o nível de perfeição em que um negócio seja executado ou se é o negócio errado ou se estiver em um mercado muito pequeno.
Aprendizado
Foram lições caras, mas acho que o que acabei aprendendo foi que é uma má ideia investir em indústrias que você não conhece, em companhias sobre as quais você não tem nenhum controle ou influência ou em pessoas que não conhece ou não confia.
Ao longo do tempo, continuei me perguntando por que estava investindo em qualquer coisa. Qual era meu objetivo? Ganhar mais dinheiro? Aquilo não fazia sentido, já que havia desistido de muito dinheiro quando saí da Microsoft.
Cultura - Tribo
Fiz uma anotação para eu mesmo ter certeza de que nunca perderia de vista o valor de uma tribo em que as pessoas realmente se sentiam ligadas e se importavam com o bem-estar uns dos outros. Para mim, conectividade — o número e profundidade dos meus relacionamentos — era um elemento importante para minha felicidade, e eu estava grato pela nossa tribo. O motivo da minha grande festa de aniversário que estava chegando não era na verdade focado em mim. Meu aniversário era apenas uma desculpa
Cultura Rave
Não sabia na época, mas, dez anos depois, aprenderia que a pesquisa a partir do campo da ciência da felicidade confrma que a combinação de sincronia física com outros humanos e fazer parte de algo maior que de si mesmo (e, portanto, perdendo momentaneamente, o sentido de si mesmo) leva a uma maior sensação de felicidade, e que a cena rave era simplesmente a versão moderna de experiências semelhantes que os seres humanos têm tido por dezenas de milhares de anos.
Ideia do PLUR (Peace Love Unity Respect) e a cultura rave mudaram meu comportamento após a festa. Para mim, era muito mais uma flosofa sobre estar sempre aberto para conhecer pessoas, não importava como se parecessem ou quais eram seus antecedentes. Cada interação com qualquer um, em qualquer lugar, era uma oportunidade para adquirir outras perspectivas. No fundo somos todos humanos, e pode ser fácil perder isso de vista, em um mundo dominado por negócios, política e status social. A cultura rave era um lembrete de que era possível para o mundo ser um lugar melhor, que as pessoas simplesmente apreciassem a humanidade umas nas outras.
Relacionamentos
A Zappos.com existe há mais de 10 anos agora. Crescemos de nenhuma venda em 1999 para mais de US$ 1 bilhão em vendas brutas de mercadorias em 2008. Olhando para trás, para os maiores pontos de mudança na história da empresa, parece que a maioria foi resultado de pura sorte. Aconteceram coisas que possivelmente não podíamos prever, mas eram o resultado de relacionamentos que tínhamos começado a construir de 2 a 3 anos antes. Tente construir o número e profundidade de seus relacionamentos, em que a amizade por si só seja a própria recompensa. Você não saberá exatamente quais benefícios serão, mas se suas amizades forem sinceras, esses benefícios aparecerão como mágica em 2 ou 3 anos.
Um ingrediente fundamental nos relacionamentos próximos é desenvolver ligações emocionais. É importante agir sempre com integridade em seus relacionamentos, ser compassivo, amigo, leal e ter certeza de que você faz a coisa certa e trata bem os seus relacionamentos. A coisa mais difícil de fazer é construir confiança, mas se existir confiança, pode-se realizar muito mais
Manter o CORE da Empresa
Foi uma lição valiosa. Aprendemos que nunca devemos terceirizar nossa principal competência. Como uma empresa de comércio eletrônico, devíamos ter considerado a armazenagem como sendo nossa principal competência desde o início.
Sistema de Login para conhecer colegas na Zappos
Na maioria das empresas, entrar nos sistemas de informática exige um login e uma senha. Na Zappos, um passo adicional é necessário: uma foto de um funcionário aleatoriamente selecionado é exibida, e é aplicado ao usuário um teste de múltipla escolha para dizer o nome daquele funcionário. Em seguida, o perfl e a biografa daquele funcionário são apresentados, para que todos possam se conhecer melhor. Embora não haja nenhuma penalidade por dar uma resposta errada, manteremos um registro de pontuação de todos. Internamente, chamamos de “Você conhece este rosto.
Melhoria Contínua
Parece assustador, mas lembre-se, as melhorias não têm de ser dramáticas. Pense no que signifca melhorar apenas 1% por dia e aproveitar esse dia em todos os dias. Se o fzer, terá um efeito bastante signifcativo e nos fará 37 vezes melhores, não 365% (3,65×) melhor, no fnal do ano.
Pergunte a si mesmo: Você está arriscando? Você está com medo de cometer erros? Você se força a sair da sua zona de conforto? Existe um senso de ousadia e criatividade no trabalho que faz? Quais são as coisas criativas com que você pode contribuir para a Zappos? Você aborda situações e desafos de mente aberta?
Formalmente definimos a cultura Zappos em 10 valores gerais:
<ol>
<li>Transmitir UAU! sempre</li>
<li>Abraçar e conduzir mudanças. </li>
<li>Criar diversão e um pouco de esquisitice. </li>
<li>Ser ousado, criativo e ter a mente aberta. </li>
<li>Buscar crescimento e aprendizagem. </li>
<li>Construir relacionamentos abertos e honestos com a comunicação. </li>
<li>Construir uma equipe positiva e com espírito de família. </li>
<li>Fazer mais com menos. </li>
<li>Ser apaixonado e determinado. </li>
<li>Ser humilde.</li>
</ol>
Nossa filosofa na Zappos é que estamos dispostos a fazer sacrifícios em curto prazo (incluindo a perda de receitas ou lucros), se acreditamos que os benefícios de longo prazo valem a pena. Proteger a cultura da empresa e aderir aos valores fundamentais é um benefício de longo prazo.

"Proteger a cultura da empresa e aderir aos valores fundamentais é um benefício de longo prazo."

Satisfação Garantida

"Ideias são fáceis. Execução é tudo"
OKRs. Sigla para Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave, em português).
Um OBJETIVO, expliquei, é simplesmente O QUE deve ser alcançado.
Os RESULTADOS-CHAVE (KR) estabelecem e monitoram COMO chegamos ao objetivo.
Os OKRs expõem os principais objetivos que você tem. Eles canalizam esforços e coordenação.
“Metas podem causar problemas sistemáticos nas organizações devido ao foco reduzido, comportamento antiético, maior risco, menor cooperação e menor motivação.” 
O lado obscuro do estabelecimento de metas poderia anular quaisquer benefícios. Esse era o argumento deles.
Em 1968, ano em que a Intel foi fundada, um professor de psicologia da Universidade de Maryland lançou uma teoria que certamente influenciou Andy Grove. Primeiro, disse Edwin Locke, “metas difíceis” impulsionam o desempenho de forma mais eficaz do que metas fáceis. Segundo, metas específicas e difíceis “produzem um nível mais alto de resultado” do que as vagamente formuladas.
Entre os experimentos no campo, 90% confirmam que a produtividade é aprimorada por metas desafiadoras e bem definidas.
Grupos de trabalho mais engajados geram mais lucro e menos atrito. De acordo com a Deloitte, a firma de consultoria em gestão e liderança, as questões de “retenção e engajamento subiram para o segundo lugar na mente dos líderes empresariais, perdendo apenas para o desafio da construção de uma liderança global”.
Em pequenas startups, nas quais as pessoas precisam remar na mesma direção, os OKRs são uma ferramenta de sobrevivência. No setor de tecnologia, em particular, as empresas jovens precisam crescer rapidamente para conseguir financiamento antes que seus capitais se esgotem.
Muitas empresas têm uma “regra de sete”, limitando os gerentes a um máximo de sete subordinados diretos. Em alguns casos, o Google mudou a regra para um mínimo de sete. Quando Jonathan Rosenberg liderou a equipe de produtos do Google, ele tinha até 20. Quanto maior a proporção de subordinados, mais plano é o organograma. Isso significa menos supervisão de cima para baixo, maior autonomia na linha de frente e solo mais fértil para o próximo avanço. Os OKRs ajudam a tornar todas essas coisas boas possíveis.
Em seguida, apresento os quatro “superpoderes” dos OKRs: foco, alinhamento, acompanhamento e esforço.
As falhas das avaliações anuais de desempenho trouxeram à tona uma alternativa robusta: o gerenciamento contínuo do desempenho. Vou apresentar o irmão mais novo dos OKRs, o CFR (Conversa, Feedback, Reconhecimento) e mostrar como os OKRs e CFRs podem se unir para elevar líderes, colaboradores e organizações a um nível totalmente novo.
OKR vs KPIs
<ul>
<li>KR não são iniciativas - Metodologia dos 5 Por quês para criar os KR.</li>
<li>KPI são indicadores de performance.
Ao fazer uma viagem o seu objetivo é chegar ao destino final, com um GPS você tem os KRs (colocamos esforço) ao seguir as placas corretamente, o painel do carro mostram indicados de velocidade, de temperatura do motor… que são os KPIs (indicadores que não estão em foco para seu objetivo).</li>
</ul>
A diferença entre leading indicators e lagging indicators
<ul>
<li>Leading indicators - Indicam o que só depende da gente. - Iniciativas </li>
<li>Lagging indicators - Indicam resultados de ações do passado. - Resultados (devemos usar esses indicadores);</li>
</ul>
Cerimonias
<ul>
<li>Abertura de Ciclo - Desdobramento dos ORKs </li>
<li>Check-in - Atualização/Apuração dos KRs</li>
<li>Fechamento de Ciclo - Apuração final e apresentação.</li>
</ul>
As metas não devem ser remuneradas para não estragarmos o crescimento do time todo.
“Diga-me como medes e te direi como me comportarei”
Quando não se sabe aonde está indo, talvez não se consiga chegar a lugar algum. — Yogi Berra
Perguntei aos fundadores do Google, o tamanho potencial da idéia deles: “Qual seria o tamanho disso na sua opinião?” Eu já havia feito meu próprio cálculo: se tudo desse certo, o Google poderia alcançar um valor de mercado de US$1 bilhão. Mas queria avaliar os sonhos deles. E Larry respondeu: “Dez bilhões de dólares.” Só para me certificar, perguntei: “Você quer dizer o valor de mercado, certo?” Larry respondeu: “Não, eu não quero dizer o valor de mercado. Eu quero dizer receita.”
Há tantas pessoas que trabalham tanto e conseguem tão pouco. — Andy Grove

“Diga-me como medes e te direi como me comportarei”

Avalie o que importa

Por que?
Esse livro desenvolve o pensamento crítico porque nos injeta a cultura de transformação nos estimulando a questionar o status quo.
Com uma abordagem direta e franca nos deparamos com "verdades" corporativas que não se sustentam quando tratamos de inovação.
Minha Resenha:
O livro coloca no chão vários pensamentos do senso comum, que na realidade em que vivemos não existem mais, mesmo sabendo disso é sempre bom lembrar disso! Hoje com tanto conhecimento a disposição o diferencial está no agir. Uma coisa que o livro reforçou em mim é "Quando chegar na ponte você atravessa", não tente atravessar pontes que você nem chegou nelas ainda! 
Um ponto alto do livro é desmistificar startups/unicórnios e aprendizado fracassado, devemos pensar em criar empresas sustentáveis, ter aprendizados de sucesso e não viver no mundo da fantasia. Hoje todos querem ser enormes e inflados, e o livro trás a perspectiva de que ser limitado e pequeno é positivo e que é melhor terminar e fazer bem feito poucas coisas do que querer fazer várias mal feitas. 
Por fim, o autor trás um ponto de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Aonde produtividade não está atrelado a trabalhar mais horas, aonde a urgência pode acabar com a eficiência e que precisamos aproveitar os momentos de inspiração porque eles tem prazo de validade!
A nova realidade
<ul>
<li>Você não precisa trabalhar 60, 80 ou 100 árduas horas por semana para fazer a sua empresa dar certo. De 10 a 40 horas já são suficientes. Não tem que gastar as economias de toda uma vida ou assumir riscos imensos.</li>
<li>Iniciar um negócio paralelo enquanto mantém seu emprego atual pode garantir o fluxo de caixa necessário. Você sequer precisa de um escritório. Hoje, é possível trabalhar em casa ou em colaboração com pessoas que você nunca viu e que moram a milhares de quilômetros de distância do seu endereço</li>
</ul>
Ignore o mundo real
“Isso nunca daria certo no mundo real” - É uma frase comum que ouvimos ao compartilhar uma idéia. Porém esse “mundo real” parece algo terrivelmente depressivo – onde ideias novas, abordagens pouco conhecidas e conceitos importados nunca têm vez
A urgência é um veneno
A urgência é um veneno Pare de dizer que as coisas são urgentes. Todo mundo já sabe disso – está implícito. Todos querem que as coisas sejam feitas assim que possível.
A inspiração é perecível
As ideias são imortais. O que não dura para sempre é a inspiração. Ela é como fruta ou leite fresco: tem data de validade. Bem utilizada, a inspiração é uma verdadeira máquina do tempo.

"As ideias são imortais. O que não dura para sempre é a inspiração. Ela é como fruta ou leite fresco: tem data de validade. Bem utilizada, a inspiração é uma verdadeira máquina do tempo."

Reinvente sua empresa

Por que?
Esse livro nos apresenta a cultura de resultados nos mostrando o impacto de criar uma cultura meritocrática, com o foco em ser o melhor fugindo da mediocridade e com o viés ao lucro que é a melhor métrica de resultados.
É o livro mais polêmico de todos os que temos mas com o resultado mais tangível e rápido de ser aplicado.
É o livro de cabeceira de um dos fundadores da Ambev e essa obra nos ensinará a não nos contentarmos com média e que a métrica de medida é o lucro.
O melhor lucra mais, simples assim. Os recursos são finitos e precisam ser otimizados ao máximo.
Ele nos foca a sermos enxutos, gerir bem os custos, negociar duramente com fornecedores e valorizar a meritocracia.
Trecho do livro
Toda organização deve ter um objetivo claro, único e predominante. Certas empresas dão a esse objetivo o nome de "missão". O problema é que em 90% dos casos o enunciado dessa missão ou desse objetivo não é suficientemente claro.
Em 40% dos casos, o enunciado falha por ser apenas um conjunto de banalidades e palavras bem sonantes, como: "Nossa missão é oferecer produtos superiores aos nossos clientes, estimulando as melhores qualidades de nossos funcionários e agindo como uma empresa responsável no tocante ao meio ambiente e às comunidades que operamos.'
Os restantes 50% trazem um conteúdo mais significativo, mas falham porque esse conteúdo não é dirigido ao objetivo correto. Essas declarações de objetivo ou missão afirmam que a finalidade primordial da organização é servir a tais e tais mercados, oferecendo tais e tais  produtos e serviços e/ou utilizando tais e tais tecnologias.
O problema é que esses mercados, produtos e tecnologias são, todos eles, simples meios para um fim, e não fins em si mesmos.
O fim, o objetivo que orienta qualquer companhia, deve ser simplesmente isto: tornar-se o melhor. Nada motiva tanto os funcionários, nada os entusiasma tanto e produz tão bons resultados quanto dizer a cada membro da organização que nós, como empresa, e cada um de nós, como indivíduos, seremos os melhores - e nada menos que os melhores.
“Nenhuma empresa até hoje ganhou um tostão com previsões” - Temos que ser intuitivos nas nossas tomas de decisão.
Ele quis dizer que tem empresas gastando muito tempo com pesquisas, que tentam prever o futuro, para estarem mais confiantes da suas decisões. Porém, seria muito mais eficiente usar da intuição para tomar as decisões, já que o tempo e dinheiro gastos, não compensam o pouco aumento de certeza com previsões.
Por que o excesso de processos atrapalha a lucratividade ?
Porque o excesso de processos gera prejuízos, gasta-se tempo para executado enquanto poderíamos simplificar, inovar, sermos mais eficientes por fim ser mais lucrativos. O livro fala que é preciso agir na intuição, sem muitos processos e relatórios, resumiria em sermos eficientes: Qual o menor caminho para chegar a solução com a qualidade desejada.
Ser o melhor significa três coisas :
1. Nunca nos satisfaremos com a média do ramo. Estaremos sempre dando o melhor de nós mesmos...isto, por sinal, não significa "trabalhar horas extras"...
2.  Nossa empresa será uma meritocracia. Isto significa que as recompensas - em termos financeiros, psicológicos e de carreira - serão distribuídas à base de desempenho e não de antiguidade, "simpatia" ou qualquer outra coisa...
3. Nos estabelecemos para lucrar. De fato, nos estabelecemos para ganhar o máximo possível. O lucro é a forma mais precisa e completa de determinar se somos realmente os melhores...
Case Ambev - Como construir a melhor empresa - Marcel Telles (Co-Fundador)
O limite de um empreendedor é aonde o sonho dele - Insatisfação Permanente. Estimular a equipe! Ser a melhor em um mundo melhor. Na vida as vezes passa um cavalo selado e você tem que estar pronto para montar nele.

Na vida as vezes passa um cavalo selado e você tem que estar pronto para montar nele.

Dobre seus lucros

Hesitação significa morte.
Observar, Orientar, Decidir, Agir.
Saiba onde você está, avalie suas alternativas, tome uma decisão e aja!
Olhe para fora para obter respostas. Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que são captadas do ambiente. Equipes excelentes são. Elas são multifuncionais, autônomas e capacitadas, com um propósito transcendente. Não adivinhe. Planeje, faça, verifique, aja. Planeje o que você vai fazer. Faça. Verifique se o produto alcançou o resultado desejado. 
Perguntas importante da reunião diária
<ul>
<li>
O que eu fiz ontem que ajudou o Time de Desenvolvimento a atingir a meta da Sprint? 
</li>
<li>
O que eu farei hoje para ajudar o Time de Desenvolvimento atingir a meta da Sprint? 
</li>
<li>
Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou o Time de Desenvolvimento no atingimento da meta da Sprint?
</li>
<li>
Inspecionar como a última Sprint foi em relação às pessoas, aos relacionamentos, aos processos e às ferramentas; 
</li>
<li>
Identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as potenciais melhorias; e, 
</li>
<li>
Criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz seu trabalho;
</li>
<li>
Os itens do Backlog do Produto possuem os atributos de descrição, ordem, estimativa e valor
</li>
<li>
Enquanto um produto é usado e ganha valor, e o mercado fornece feedback, o Backlog do Produto torna-se uma lista maior e mais completa. Requisitos nunca param de mudar, então o Backlog do Produto é um artefato vivo. Mudanças nos requisitos de negócio, condições de mercado ou tecnologia podem causar mudanças no Backlog do Produto.
</li>
<li>
O incremento deve estar na condição de ser utilizado independente do Product Owner decidir por liberá-lo ou não
</li>
</ul>

Não adivinhe. Planeje, faça, verifique, aja

Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho em metade do tempo

Esse livro nos ensinou como validar hipóteses de forma rápida, segura e enxuta.
Tudo o que pensamos, enfrentamos ou desejamos passou a ser hipótese.
Nos ensinou aprender com os erros, combater a vaidade, desenvolver MVP, negócios disruptivos e assim nos deu segurança para acelerar as entregas já que respondemos rápido e aprendemos com as falhas(Fail Fast)
O livro Startup Enxuta de Eric Ries é um dos livros mais importantes do Vale do Silicio por trazer organização e método para ambientes e produtos incertos.
Sua metodologia, baseada no pensamento Lean da Toyota, permitiu às empresas de softwares criar produtos incertos de forma segura, rápida, com a correta mitigação do erro criando uma cultura de experimentação e validação de hipóteses.
1. Empreendedores estão por toda parte. Você não precisa trabalhar numa garagem para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que trabalha dentro da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores estão por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode funcionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade.
2. Empreender é administrar. Uma startup é uma instituição, não um produto, assim, requer um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu contexto de extrema incerteza. De fato, como discutirei depois, acredito que “empreendedor” deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem da inovação para seu crescimento futuro.
3. Aprendizado validado. Startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de experimentos frequentes que permitem aos empreendedores testar cada elemento de sua visão.
A energia investida no teatro do sucesso é energia que poderia ter sido usada para ajudar a desenvolver um negócio sustentável. Chamo os números tradicionais utilizados para julgar as startups de “métricas de vaidade”, e a contabilidade para inovação requer que evitemos a tentação de usá-las. A contabilidade para inovação não funcionará se a startup estiver sendo iludida por esses tipos de métricas de vaidade: quantidade bruta de clientes etc. A alternativa é o tipo de métrica que utilizamos para julgar nosso negócio e nossos marcos de aprendizagem, o que denomino métricas acionáveis.
Salto de fé: Suposições básicas sobre o mercado e o consumidor que dão origem ao produto/serviço, como “consumidores na região X estão interessados e dispostos a pagar pelo serviço Y”
Em vez de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, você pode fazer ajustes constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de feedback construir-medir-aprender.
<ul>
<li>
Executar com sucesso um plano que não leva a lugar nenhum.
</li>
<li>
O que devemos desenvolver e para quem? Que mercado podemos ingressar e dominar? Como podemos desenvolver um valor durável que não seja corroído pela concorrência?
</li>
</ul>
“Sem dúvida, não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não devia ser feito de modo algum”. 
"Neste livro, propus um método: a contabilidade para inovação, usando um modelo financeiro bem definido, e o motor de crescimento. No entanto, é simplista supor que seja o melhor método possível. Enquanto é adotado em cada vez mais empresas, novas técnicas, sem dúvida, serão sugeridas, e temos de ser capazes de avaliar as novas ideias com o máximo de rigor".

Startup Enxuta

O Xadrez foi criado para tirar um rei da depressão (empreender) e como recompensa o Rei falou que ele podia pedir o que quisesse. Então o criador pediu grãos de arroz de forma exponencial por casa do tabuleiro de xadrez: 1 2 4 8… No final dava uma quantidade absurda 2^64=1,84^19 Ou seja o Rei iria perder seu reinado todo pra pagar. Empresas estão perdendo seu reinado da mesma forma.
Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto(ou resultado) é desproporcionalmente grande - pelo menos dez vezes maior - comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas.
As empresas baseadas em tecnologia com crescimento exponencial, informação e dados conseguem acelerar muito seu crescimento quando comparados com empresas tradicionais.
Os exemplos mais notórios do conflito entre empresas tradicionais contra exponenciais são Uber x Taxi, AirBNB x Hoteis e as Fintechs X Bancos tradicionais.
O termo foi cunhado pela primeira vez na Singularity University - <a href="https://su.org/" target="_blank" rel="noopener">https://su.org/</a>, uma universidade criada por Salim Ismail e Ray Kurzweil diretor de Inteligência Artificial do Google através de uma provocação de Larry Page, co-fundador do Google,  para fomentar empresas que realmente querem resolver problemas globais. 
"Agora eu uso um critério muito simples: Você está trabalhando em algo que pode mudar o mundo? Sim ou Não? A resposta para 99,9999% das pessoas é não. Eu acho que precisamos treinar as pessoas sobre como mudar o mundo. Obviamente, as tecnologias são o meio de fazer isso. É isso o que vimos no passado; é isso que está impulsionando toda a mudança" - Larry Page - Co-Fundador do Google
"Se as coisas estão sobre controle significa que você não está sendo rápido o suficiente" - Aaron Lee - Lider técnico YouTube
<h4>O que muda com isso?</h4>
Diferente da era linear que é baseada pela restrição, a era exponencial é marcada pela abundância, os dados são abundantes, os consumidores globais são abundantes, as novas tecnologias são abundantes e a digitalização injeta abundância ao consumo.
Bilhões de novos consumidores serão injetados no mundo(rising billion), a inteligencia artificial será abundante, impressão 3D será popularizada e as pessoas baixarão em sua casa o que desejam produzir, caso tenha curiosidade sugiro que veja esse portal de modelos 3D para impressão na sua casa - <a href="https://www.thingiverse.com/" target="_blank" rel="noopener">https://www.thingiverse.com/</a>  
A aceleração é causada pelo que Salim Ismail chama de fluxo 6D.
<ol>
<li>Digitalizado - As empresas digitalizam produtos, serviços e processos. Exemplo: a música saiu do LP para o K7 para o CD para o MP3 e virou stream digital </li>
<li>Dissimulado - O crescimento no inicio segue uma tendência linear. Exemplo: Aplicativos para stream de músicas surgem com convites para usuários como Spotify e Deezer</li>
<li>Disruptivo - Quando supera o "joelho" da curva de crescimento causam disrupção no mercado. Exemplo: Spotify vira referencia global, itunes, gravadoras e rádios perdem poder.</li>
<li>Desmaterializar - Por ser digital não fica mais preso em equipamentos mas quase onipresente. Exemplo: Acessamos o Spotify por App no celular, pelo site via browser ou via Google Home</li>
<li>Desmonetizar - Sem equipamentos obrigatórios o custo cai drasticamente. Exemplo: Spotify atua com planos gratuitos com propaganda e planos pagos sem propaganda.
Democratizar - Com custos baixos e onipresença bilhões de pessoas utilizam. Exemplo: Por ser digital o Spotify esta disponivel em 79 paises nos 5 continentes no mundo e o lançamento de um sucesso é disponibilizado imediatamente para milhões de pessoas sem necessidade de visitar lojas, comprar algo fisico, etc.</li>
</ol>
O comportamento do negócio/produto é muito mais acelerado do que no modelo linear.
Muitos dos fundamentos tradicionais de gestão não atendem mais a nova realidade das ExO por serem morosos e o comportamento exponencial injeta complexidade aos negócios tradicionais.
Um novo modelo de negócio exige uma nova abordagem de gestão e operação.
Modelos de previsão linear não funcionam em contextos de crescimento exponencial, vejam os exemplos abaixo.
"Por exemplo, como os telefones móveis(celulares) no início da década de 1.980 eram volumosos e geravam altas tarifas de utilização, a renomada empresa de consultoria McKinsey &#x26; Company aconselhou a AT&#x26;T a não entrar no negócio de telefonia móvel, prevendo que haveria menos de um milhão de telefones celulares em uso nos USA em 2.000.
Na verdade em 2.000, haviam 100 milhões de telefones celulares. Mckinsey não só errou 99% em sua previsão, como a recomendação também resultou na perda por parte da AT&#x26;T de em sua previsão das maiores oportunidades de negócios dos tempos modernos...
Em 2.009. mais uma grande empresa de pesquisa de mercado, a Gartner Group, previu que até 2.012 o Symbian seria o principal sistema operacional para dispositivos móveis, com uma participação de mercado de 39% e 203 milhões de unidades vendidas - uma posição de liderança que, segundo a prevsião da Gartner, a empresa manteria até 2.014. A Gartner  também previu no mesmo relatório que o Android teria uma participação de mercado de apenas 14,5%. Em 2.012 o Symbian foi encerrado..." - Livro Organizações Exponenciais  
Os planejamentos longos, previsões de longo prazo, sistemas métricos como BSC e tomadas de decisão lentos perderam sentido na era das organizações exponenciais e apesar deste livro empacotar conceitos importantes em acrônimos como 6D, SCALE e IDEAS, algo que pessoalmente não sou muito fã,  o conteúdo é relevante por tratar de modelo de negócios rápidos, acelerados e construção de plataformas digitais.

Diferente da era linear que é baseada pela restrição, a era exponencial é marcada pela abundância, os dados são abundantes, os consumidores globais são abundantes, as novas tecnologias são abundantes e a digitalização injeta abundância ao consumo.

Organizações Exponenciais

O autor incentiva a fazermos a pergunta “Por quê?” para as coisas que estamos fazendo, para que possamos nos motivar e fazer da melhor forma.
Temos que nos concentrar naquilo que estamos fazendo – as férias que vai tirar, a reunião na qual está prestes a entrar, o produto que deseja lançar – pois, esse foco cria, instantaneamente, ideias e padrões de raciocínio que, de outra forma, você não teria. 
São apresentados os cinco passos para obtenção do controle do fluxo de trabalho.
O primeiro passo é coletar, ou seja, juntar as “tralhas”, tirar as coisas de sua cabeça e colocá-las em outro lugar.
Em seguida, vem o ato de processar, com as orientações necessárias para esvaziar a caixa de entrada. Note que o autor, no segundo livro, substituiu o termo “processar” por “esclarecer”, já que essa palavra traduziria melhor o significado desse segundo estágio.
O terceiro passo consiste em organizar, ou seja, como definir os compartimentos certos, as categorias e sub-categorias de organização.
O quarto passo cuida da revisão, isto é, como manter seu sistema funcional e dinâmico. Novamente David Allen faz uma substituição de termos, já que no novo livro o termo é substituído por “reflexão”.
Finalmente, o quinto passo é executar, e aqui são fornecidas preciosas dicas de como escolher as melhores ações.
<ul>
<li>
A arte de descansar a mente e o poder de esvaziá-la de todos os cuidados ou preocupações é provavelmente um dos segredos de nossos grandes homens. - CAPITÃO J. A. HATFIELD
</li>
<li>
Você tem de refletir sobre as grandes coisas enquanto está fazendo as pequenas coisas, para que todas as pequenas coisas sigam na direção certa. - ALVIN TOFFLER
</li>
<li>
Não faça alguma coisa, apenas. Destaque-se. - ROCHELLE MYER
</li>
<li>
Comemore qualquer progresso. Não espere a perfeição chegar. - ANN MCGEE COOPER
</li>
<li>
A imaginação é mais importante do que o conhecimento. - ALBERT EINSTEIN
</li>
<li>
Os planos fazem você entrar nas coisas, mas você precisa encontrar a saída. - WILL ROGERS
</li>
<li>
Uma visão sem uma tarefa não passa de um sonho, uma tarefa sem uma visão é trabalho servil, uma visão e uma tarefa são a esperança do mundo. - DE UMA IGREJA EM SUSSEX, INGLATERRA, CERCA DE 1730
</li>
<li>
 A melhor maneira de ter uma boa ideia é ter um monte de ideias. - LINUS PAULING
</li>
<li>
Nada é mais perigoso do que uma ideia, quando é a única que você tem. - EMILE CHARTIER
</li>
</ul>

A capacidade de ser produtivo é diretamente proporcional à capacidade de relaxar

A Arte de Fazer Acontecer

O Livro mostra como não temos instrução financeira, como focamos em gastar e não em poupar.
Com base nos ensinamentos dos seus pais, o autor nos mostra duas maneiras de viver:
Pai Rico: Tenha uma empresa de sucesso e contrate pessoas estudiosas.
Pai Pobre: Estude bastante para trabalhar em uma grande empresa.
“Os pobres e a classe média trabalham pelo dinheiro. Os ricos fazem o dinheiro trabalhar para eles.”
O autor explica sobre ativos e investimentos que geram mais dinheiro que o trabalho, além de técnicas para evitar pagar impostos.

“Os pobres e a classe média trabalham pelo dinheiro. Os ricos fazem o dinheiro trabalhar para eles.”


Pai Rico Pai Pobre

<h3>A PRIMEIRA E MAIS IMPORTANTE NEGOCIAÇÃO COMEÇA DENTRO DE CADA UM</h3>
William Ury, co-autor do clássico Como chegar ao sim, já ensinou milhares de indivíduos a se tornarem negociadores mais habilidosos. Ao longo dos anos, ele descobriu que o maior obstáculo a acordos bem-sucedidos e relacionamentos satisfatórios não é a outra parte, por mais difícil que a pessoa possa ser.
Na verdade, o principal entrave somos nós mesmos – nossa tendência natural a reagir de uma forma que não atende nossos interesses. Se fizermos um exercício de reflexão e entendermos quais são nossas verdadeiras necessidades e o que de fato vai nos deixar felizes, criaremos as bases para compreender e influenciar os outros.
Neste livro, Ury tira proveito de sua experiência pessoal e profissional em mediar conflitos pelo mundo e apresenta um método prático para ajudá-lo a chegar ao sim primeiro com você mesmo, melhorando drasticamente sua capacidade de chegar ao sim com os outros.
Ele conta como foi atuar na negociação entre o empresário Abilio Diniz e a holding que controlava o Grupo Pão de Açúcar, influenciar o ex-presidente venezuelano Hugo Chávez na grave crise política com a oposição e negociar um acordo de paz entre líderes guerrilheiros e o governante de um país assolado pela morte de milhares de inocentes.
Este livro é um guia essencial para obter a satisfação interior que irá tornar sua vida melhor, seus relacionamentos mais saudáveis, sua família mais feliz, seu trabalho mais produtivo e o mundo um lugar mais pacífico.
O método de William Ury para chegar ao sim com você mesmo antes de estabelecer negociações bem-sucedidas com os outros consiste em seis passos fundamentais:
- Colocar-se no seu lugar: É essencial observar seus pensamentos e emoções sem fazer julgamentos. Ouça com empatia suas necessidades básicas, do mesmo modo que você faria com um cliente ou parceiro valioso.
- Desenvolver sua Batna interior: Quase todos nós tendemos a jogar a culpa em outras pessoas pelos nossos conflitos. Faça o oposto e desenvolva a Batna (ou Melhor Alternativa a um Acordo Negociado) interior, assumindo o compromisso de cuidar dos próprios interesses, independentemente do que os outros façam ou deixem de fazer.
- Reenquadrar seu panorama: O medo natural da escassez se manifesta em praticamente todo mundo. Mude a maneira como você vê a sua vida, criando as próprias fontes de satisfação independentes e autossuficientes. Pense que a vida está do seu lado, mesmo quando ela parecer hostil.
- Manter-se no presente: No calor do conflito, é fácil se perder em ressentimentos do passado ou em preocupações com o futuro. Procure viver o presente, a única condição em que é possível experimentar a verdadeira satisfação e também mudar a situação para melhor.
- Respeitar os outros: É tentador reagir à rejeição com rejeição, ao ataque pessoal com ataque pessoal, à exclusão com exclusão. Surpreenda os outros com respeito e inclusão, mesmo que se trate de pessoas difíceis.
- Saber dar e receber: Muita gente cai na armadilha do ganha-perde e se concentra em satisfazer apenas as próprias necessidades. Mude o jogo para uma situação em que todos ganham e dê algo antes mesmo de receber.
“Os melhores negociadores são aqueles que antes de mais nada estão em paz com as próprias negociações internas. Não existe guia melhor para nos levar nessa jornada do que William Ury.” – Simon Sinek, autor de Por quê? – Como grandes líderes inspiram ação

"A primeira e mais importante negociação começa dentro de cada um"

Como chegar ao sim com você mesmo

<h5>AS RAZÕES ERRADAS PARA EMPREENDER</h5>
Avalie corretamente sua razão para empreender e verifique se está tomando essa decisão pelo motivo certo ou errado. 
 ##### NÃO EXISTE PLANO B, APENAS PLANO “A”
Se você quer mesmo empreender, este tem que ser o seu plano “A”. 
 ##### RESOLVA UM PROBLEMA REAL
Faça algo bem-feito  
<h5>CONTROLE O FLUXO DE CAIXA</h5>
O Plano de Negócios aceita qualquer número “realista”. O Fluxo de Caixa só aceita números reais. E isso faz toda a diferença!  
 ##### TENHA UM BACKUP FINANCEIRO Dinheiro necessário para viver enquanto se abre a empresa Dinheiro necessário para gerir a empresa até que ela dê lucro.  
 ##### VENDA ALGO PARA A SUA REDE DE CONTATOS
Após trabalhar por vários anos em determinado ramo, acumulando amigos, parceiros e clientes, em diversas hierarquias, venda algo para eles. 
 #####  SÓCIO PARA QUÊ? 
Responda em 3 segundos: 
<ul>
<li>Por que eu preciso de- le(a) como sócio(a)?</li>
<li>Por que ele(a) precisa de mim?  </li>
</ul>
 ##### CONTROLE SUA ANSIEDADE
Empreender coloca o indivíduo em um mundo muito solitário. A sua vida mudou, mas a dos seus amigos, não.  
 ##### SEJA LEGÍTIMO
 Abra sua empresa, seja conhecido por ela e não queira ganhar várias comissões intermediando negócios e chateando seus amigos. 
“POR MAIS BONITA QUE PAREÇA A ESTRATÉGIA, OCASIONALMENTE SE DEVE OLHAR OS RESULTADOS” Frase atribuída a WINSTON CHURCHILL 
JÁ DIZIA O DITADO QUE “O ESFORÇADO SEMPRE VENCERÁ O TALENTOSO, SE O TALENTOSO NÃO SE ESFORÇAR” 
O MAIOR RESPONSÁVEL PELO SEU LUCRO É O CUSTO BAIXO, E NÃO A RECEITA ALTA

“Por mais bonita que pareça a estratégia, ocasionalmente se deve olhar os resultados” - Winston Churchill

Na Dúvida não Empreenda

O livro contém várias histórias de oportunidades que pessoas souberam aproveitar, deixou duas das que me chamaram mais atenção: 
<ul>
<li>
História de como marca Sony entrou na Europa: Um japonês na europa no pós guerra teve que pagar pra uma loja expor seus rádios, e pagou para estudantes comparem o produto e quebrarem a desconfiança na marca japonesa.
</li>
<li>
História da AVON, que nasceu nos EUA com um vendedor de Enciclopédias que não conseguia vende-las e passou a oferecer um perfume de brinde, foi então que mudou de vendedor de enciclopéia para vendedor de perfumes, popularizando um item da alta sociedade para venda de porta em porta.
</li>
</ul>
"Se a vida te dá limões faça uma limonada"

"Se a vida te dá limões faça uma limonada"

Oportunidades disfarçadas

<h4>Por que você precisa saber a sua composição da Tríade do Tempo?</h4>
É simples, mas crucial! Isso serve para você exercitar o seu modelo mental e para desenvolver um novo modelo de produtividade.
Isso o ajuda a tornar consciente o processo de gestão do seu tempo.
Bem como a querer mudar seus atuais padrões de tempo.
Imagine você tomando o controle do seu tempo de forma a reduzir a correria do dia a dia. As metas sendo cumpridas. Os sonhos realizados.
<h4>Metodologia da tríade contem 5 fases ☆</h4>
O Símbolo de uma Estrela representa:
1 - Sucesso
2 - Direção
3 - Homem na sua totalidade
As 5 fases são:
<h4>1 - Identidade - Quem sou eu realmente</h4>
“Como seres humanos, nossa grandeza não está tanto em sermos capazes de refazer o mundo… mas em sermos capazes de refazer a nós mesmos.” MAHATMA GANDHI
O filme Gladiador, de Ridley Scott, tem uma frase emblemática que resume o conceito de identidade. Antes de uma batalha decisiva, o General Maximus, vivido pelo ator Russell Crowe, disse aos seus guerreiros: “O que fazemos em vida ecoa pela eternidade.”
“Para ganhar uma guerra é preciso conhecer bem o inimigo. Para não perder uma guerra é preciso conhecer-se bem.” SUN TZU
<h4>2 - Metas</h4>
“Na vida não existem soluções. Existem forças em marcha: deve-se criá-las e as soluções se seguirão.” - SAINT-EXUPÉRY
“Mesmo se estiver no caminho certo, será atropelado se simplesmente ficar parado sem saber aonde ir.” WILL ROGERS
“Ache primeiro seu objetivo. Depois você encontrará o rumo.” -
A forma correta de escrever suas metas Escrever uma meta é, na verdade, o processo de tornar consciente um determinado sonho ou desejo que acalentamos. Se elas não forem definidas corretamente, só servirão para enfeitar seu quadro de promessas de ano-novo. Existem algumas técnicas recomendadas para se escrever uma meta de forma concreta. O modelo adotado nesta metodologia é o do acróstico SMART (esperto em inglês), desenvolvido por Peter Drucker. Uma meta deve atender aos quatros princípios básicos apresentados anteriormente e estar escrita na forma SMART, que significa:
eSpecífica – O quê?  
Mensurável – Quanto?   
Alcançável – Como?   
Relevante – Por quê?   
Temporal – Quando?
<h4>3 - Planejamento</h4>
“Você tem de refletir sobre as grandes coisas enquanto está fazendo as pequenas coisas, para que todas as pequenas coisas sigam na direção certa.” ALVIN TOFFLER
Planejar é uma atividade fundamental da esfera da importância. Através do planejamento, conseguimos ganhar tempo e atuar de forma proativa. Sempre que planejamos, estamos reduzindo as urgências e evitando as circunstâncias. Quanto mais planejar, mais tempo você terá.
O planejamento é uma das características encontradas nas pessoas bem-sucedidas nos negócios. Os empresários de sucesso têm metas e um plano para alcançá-las. Ter uma meta e desprezar o planejamento seria o mesmo que tentar fazer um bolo especial de nozes sem seguir uma receita. A não ser que você seja um excelente confeiteiro, o resultado final pode ser tudo, menos o bolo de nozes. O mundo está repleto de pessoas de sucesso que sabem planejar.
Na definição do PMBOK, um documento do Project Management Institute (PMI), que visa a melhores práticas, padrões e referências para gestão de projetos, um projeto é “um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único”. Nesta metodologia, a definição adotada é a seguinte: “O projeto é o conjunto de duas ou mais ações e recursos necessários para concluir uma tarefa não rotineira com prazo e escopo definidos.” Nosso conceito para projetos será uma ferramenta para conseguir executar melhor suas atividades de longa duração.
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<h4>4 - Organização</h4>
“Não se agonie. Organize-se.” FLORYNCE KENNEDY
De acordo com pesquisas de mercado, a maioria das empresas de médio e grande portes está adotando soluções para gestão do conhecimento. Algumas dessas soluções passam pelo desenvolvimento de portais corporativos e de práticas gerenciais que favorecem o ambiente da gestão do conhecimento.
<h4>5 - Execução</h4>
“É melhor correr o risco de perder tudo do que viver na penumbra da mediocridade, com os que nunca arriscam nada.” BENJAMIN FRANKLIN
Agora que você definiu as coisas importantes da sua vida, escreveu objetivos claros e relevantes, iniciou seu processo de planejamento e organizou seu ambiente, é hora de colocar tudo isso em prática nas suas ações diárias. Sem uma boa execução; de nada adiantarão seus planos e objetivos, mas sem as fases anteriores a execução se perde na montanha de urgências e circunstâncias.
<ul>
<li>A primeira ação do dia: priorização diária</li>
</ul>
Seu dia de trabalho, sua execução, é composta de três elementos:
1.   Tarefas – atividades que devem ser feitas no dia mas não têm hora certa para começar nem para terminar. Tarefas precisam ter duração, ou seja, a previsão de quanto tempo elas demoram para ser feitas.
2.   Compromissos (reuniões) – atividades que têm hora certa para começar e para terminar, como por exemplo uma reunião com a equipe, visita a um médico, etc.
3.   Conhecimento – é toda a informação, é um produto que você gera a partir de uma tarefa ou de uma reunião (suas anotações, seus e-mails, seus relatórios, etc).
Uma pesquisa de 2009, realizada pela Universidade de Stanford, na qual os pesquisadores estavam procurando descobrir o segredo da multitarefa perfeita, acabou chegando à conclusão, depois de muitos testes e estudos, de que existe uma total incompetência na execução simultânea de múltiplas tarefas, ou seja, “multitarefar” não funciona! O estudo, que foi publicado na Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, conclui que “multitarefeiros” têm dificuldades em focar e não são capazes de ignorar informações irrelevantes, ou seja, perdem tempo!
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A delegação de qualquer atividade exige comunicação adequada, esclarecimento de dúvidas, apoio e liderança em todo o processo. Saber o que deve ser delegado é fundamental. Existem tarefas que, por questão de complexidade, confidencialidade, esfera de competência ou algumas outras razões, simplesmente não podem ser transferidas. Logo, o primeiro passo para delegar corretamente é reconhecer o que deve e o que não deve ser delegado.
•   Delegação é sempre 1:1 - cachorro de dois donos morre de fome
•   Escolha a pessoa certa
•   Defina as expectativas de autoridade
•   Explique claramente o que deve ser feito
•   Estimule o feedback
•   Monitore a execução
•   Elogie os resultados
“Um homem vê as coisas como ele é. Seus poderes têm o mesmo alcance de seus olhos.” WILLIAM BLAKE
**Implementando a administração pessoal
“O aspecto mais triste da vida de hoje é que a ciência ganha em conhecimento mais rapidamente que a sociedade em sabedoria.” ISAAC ASIMOV
“A verdadeira sabedoria consiste em saber como aumentar o bem-estar do mundo.” BENJAMIN FRANKLIN
Aplicando a metodologia para equipes
“Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas.” AYRTON SENNA
“Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um progresso, e trabalhar juntos é sucesso.” HENRY FORD
Um líder focado na esfera da urgência levará a equipe a uma mobilização constante para apagar incêndios, enquanto um líder com tempo terá uma equipe voltada para coisas importantes.
<h4>Senso de importância x senso de urgência</h4>
Muitos consultores divulgaram a questão de que as empresas precisam ter o senso de urgência no dia a dia, mas eu sou totalmente contrário a esse senso de urgência e defendo o senso de importância, que significa ter uma equipe que não fica correndo atrás das urgências, mas possui uma consciência focada em fazer com que o urgente não aconteça. Senso de importância é discutir as tarefas delegadas que dependem de membros da equipe e acertar as datas de entrega; é criar ações de prevenção para que uma urgência, depois de resolvida, não volte a acontecer; é pensar de forma proativa, gerando soluções para focar a equipe na esfera da importância. Como líder, a importância deve ser valorizada. Não se deve fazer isso apenas quando um grande problema é resolvido. Não faça de sua equipe um time de corrida, e sim um time que sabe prevenir urgências, que gasta seu tempo com coisas realmente importantes e que sabe planejar para alcançar seus resultados pessoais e profissionais com mais frequência.
<h4>Conclusão: A quarta trindade</h4>
“O óbvio é aquilo que nunca é visto até que alguém o exprima de maneira simples.” KAHLIL GIBRAN
“Sabedoria é ter consciência de qual a próxima coisa a fazer. Capacidade é saber como fazê-la. Virtude é fazê-la.” DAVID STARR JORDAN
Tire Tempo Tire tempo para pensar. É a fonte do poder. Tire tempo para brincar. É o segredo da perpétua juventude. Tire tempo para ler. É a fonte da sabedoria. Tire tempo para rezar. É o maior poder sobre a Terra. Tire tempo para amar e ser amado. É um privilégio concedido por Deus. Tire tempo para ser amistoso. É o caminho para a felicidade. Tire tempo para rir. É a música da alma. Tire tempo para dar. É que o dia é curto demais, para ser egoísta. Tire tempo para trabalhar. É o preço do sucesso. Tire tempo para fazer caridade. É a chave para o céu.
Livre-se das circunstâncias: Aprenda a dizer NÃO! Você já se deu conta de quantos “sim” você diz quando sua vontade de fato é dizer “não”? Quando isso acontece, acabamos experimentando uma profunda sensação de desgosto, raiva e frustração. Mesmo assim, é difícil aprender: esse tipo de situação é tão comum que acaba se tornando um grande ladrão de tempo na nossa vida. E, pior do que isso, nos mantém reféns da esfera das circunstâncias.
Nunca diga “sim” para quem quer que seja se, por dentro, você quer mesmo é dizer “não”.
A melhor forma de dizer “não” para os outros é dizer sempre “sim” para você mesmo.
TESTE
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Nunca diga “sim” para quem quer que seja se, por dentro, você quer mesmo é dizer “não”. A melhor forma de dizer “não” para os outros é dizer sempre “sim” para você mesmo.

Abílio Azevedo

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