The Hard Thing About Hard Things

Não existem receitas prontas para construir uma empresa de ponta porque as situações que aparecem são dinâmicas e complexas: Demitir pessoas, dizer não para promoções de funcionários, contratar ou não funcionários, mudar a área de atuação da empresa, entre outras.

O autor começa seus capítulos com trechos de músicas de rappers, por exemplo: “Este é o mundo real, meu caro. A escola acabou. Alguém roubou seus sonhos e você não sabe quem foi.” - Kanye West 

"A liderança é a capacidade de fazer alguém seguir você, mesmo que por simples curiosidade" - Colin Powell, ex-secretário de Estado dos EUA.

Capítulo 1 - De comunista a investidor de risco

Ben Horowitz teve avós comunistas e seu pai tinha pensamentos esquerdistas. Na sua infancia ele era tímido e passou por uma situação difícil: Um amigo o desafiou a pedir um carrinho a uma outra criança e, se ela não quisesse dar, ele deveria cuspir na cara dela e xingá-la. Acabou que a criança emprestou o carrinho e eles viraram melhores amigos, e não foi preciso fazer a parte ruim do desafio. Esta situação fez Ben refletir que mesmo sentindo medo podia ter agido com coragem. Não devemos julgar superficialmente. Ter visto o mundo sob pontos de vista tão diferentes ajudou Ben a aprender a separar os fatos da percepção que se tem deles. Em circunstâncias complicadas, nas quais os “fatos” parecem determinar certo resultado, procure conhecer outras experiências e explicações, com pontos de vista diferentes, antes de formar uma opinião.

Capítulo 2 - Vou sobreviver

“O que você faria se tivesse todo o capital do mundo?” é perigosa para qualquer empreendedor. É quase a mesma coisa que perguntar a uma pessoa acima do peso: “O que você faria se o sorvete tivesse o mesmo valor nutricional que o brócolis?” Os pensamentos que essa pergunta evoca podem ser muito perigosos.

Trabalhar com capital é bom, porém trás muita responsabilidade. O autor cita que na véspera da oferta pública que deveria ser um ponto alto na vida da maioria dos diretores executivos, para ele foi o ponto mais baixo da depressão. Porque as expectativas sobre ele eram altas.

Marc: “Sabe qual é a melhor coisa de trabalhar numa startup?” Eu: “Não. O quê?” Marc: “Só sentimos duas emoções: euforia e terror. E a falta de sono intensifica as duas.”

Ben era executivo da Loudcloud, empresa de computação na nuvem, e a empresa estava passando por um mal momento com as ações valendo menos que 1 dólar. Ben teve que vender a empresa para a EDS e pivotar/manter a solução de software Opsware.

Capítulo 3 - Mais uma vez, agora com sentimento

Com a venda da Loudcloud, foi preciso reunir os funcionários que tinham expectativas e promessas para exclarecer a situação. Dos 80 funcionários, 2 se demitiram e 78 continuaram até a venda para a HP.

Sempre vale a pena perguntar: “O que não estou fazendo?”

Não deixe as tarefas se concentrarem em uma única pessoa. Um engenheiro empaca à espera da decisão de um gerente; uma gerente pensa que não tem autoridade para fazer uma compra importantíssima. Essas pequenas hesitações, aparentemente insignificantes, podem causar terríveis atrasos.

Capítulo 4 - Quando tudo dá errado

O diretor executivo de uma startup não deve confiar em probabilidades. Quando estamos construindo uma empresa, devemos acreditar que existe uma solução, mesmo que seja pequena a chance de encontrá-la. Temos de encontrá-la e acabou. Pouco importa que a probabilidade seja de 90 por cento ou de um em mil: nossa tarefa é a mesma.

Não acredito em estatística, acredito em cálculo. As pessoas sempre me perguntam: “Qual é o segredo de um diretor executivo bem-sucedido?” Infelizmente, não existe segredo nenhum. Porém, se há uma habilidade que distingue uma pessoa adulta de uma criança é a capacidade que o adulto tem de se concentrar e tomar a melhor decisão possível quando não existe nenhuma boa decisão a ser tomada.

A LUTA

A luta é aquele momento em que você se pergunta por que fundou a empresa. A luta é aquele momento em que as pessoas lhe perguntam por que você não desiste, e você não sabe o que responder.

Não carregue todo o peso sozinho. É fácil pensar que aquilo que incomoda você incomodará ainda mais o seu pessoal. Isso não é verdade. Em regra, acontece o contrário. Ninguém sofre tanto com as perdas quanto o principal responsável. Ninguém sente mais do que você.

Se você jogar por tempo suficiente, é possível que tenha sorte. No jogo da tecnologia, o amanhã é muito diferente do hoje. Se você conseguir sobreviver até amanhã, o novo dia poderá trazer a solução que lhe parece impossível hoje.

Não leve nada para o lado pessoal. A situação terrível em que você se meteu provavelmente aconteceu por culpa sua, apenas sua.

O DIRETOR EXECUTIVO NÃO DEVE MAQUIAR A VERDADE

Pelo contrário, pensava que deveria projetar uma imagem positiva e radiante e reunir as tropas ao meu redor para que elas caminhassem comigo rumo à vitória sem nenhum peso nas costas. Estava completamente enganado.

Quando perdíamos um grande cliente em potencial, a organização toda tinha de compreender o porquê a fim de que, juntos, pudéssemos remediar as deficiências dos produtos, do marketing e das vendas. Se eu insistisse em não divulgar os reveses, seria impossível dar a partida nesse processo.

Por que é imprescindível não maquiar a verdade

1. Sem confiança, não há comunicação.

Em qualquer interação humana, a quantidade necessária de comunicação é inversamente proporcional ao nível de confiança.

2. Quanto mais cérebros trabalham juntos para resolver um problema, melhor

Para construir uma grande empresa de tecnologia, é preciso contratar muitas pessoas bastante inteligentes. É um grande desperdício ter na equipe grande número de cérebros e não deixar que eles trabalhem para resolver nossos problemas mais sérios.

3. Uma boa cultura empresarial é como o antigo protocolo de roteamento RIP:

As más notícias correm, as boas andam devagar Ao analisar as empresas que não deram certo, verificamos que muitos funcionários estavam cientes dos principais problemas muito antes de estes a derrubarem.

Se você dirige uma empresa, sofrerá uma tremenda pressão psicológica para mostrar-se demasiadamente positivo. Resista à pressão, enfrente seus medos e não maqueie a verdade.

O JEITO CERTO DE FAZER DEMISSÕES COLETIVAS

Ponto 1: Ponha a cabeça no lugar

Quando uma empresa deixa de atingir suas metas financeiras, a ponto de ser obrigada a demitir os funcionários que ela levou tanto tempo e gastou tanto dinheiro para contratar, o peso disso recai sobre o executivo-chefe.

Ponto 2: Não demore

Se você decidiu fazer uma demissão coletiva, o tempo entre a decisão e sua execução deve ser o mais curto possível. Se a notícia correr (o que será inevitável, caso você demore), você se verá diante de vários outros problemas. 

Ponto 3: Tenha claro para si mesmo por que você está demitindo o pessoal

Quando a demissão coletiva tem início, os membros do conselho às vezes tentam pintar a situação de cor-de-rosa para que você se sinta melhor. Dizem: “Com isso, temos a oportunidade de resolver alguns problemas de desempenho e simplificar a empresa.” Pode até ser, mas não deixe que essa ideia nuble seus pensamentos ou a mensagem que você transmitirá aos funcionários. Você está demitindo as pessoas porque a empresa não atingiu suas metas.

Ponto 4: Treine os gerentes

O aspecto mais importante de todo esse exercício é treinar a equipe de gestores. Se você colocá-los nessa situação mais do que desconfortável sem nenhum treinamento, a maioria fracassará. O treinamento começa com uma regra de ouro: cada gerente deve demitir seus próprios subordinados.

1. Eles devem explicar em breves palavras o que aconteceu, declarando que o fracasso não foi pessoal, mas da empresa como um todo.
2. Devem deixar claro para o funcionário que a decisão de demiti-lo não é negociável.
3. Devem estar preparados para dar todos os detalhes dos benefícios e do apoio que a empresa pretende oferecer aos demitidos. 

Ponto 5: Fale com toda a empresa

Antes da demissão coletiva, o diretor executivo deve falar com toda a empresa. Deve transmitir uma mensagem geral que explicite o contexto e ofereça apoio para a atuação dos gerentes.

Ponto 6: Seja visível, esteja presente

Depois de dizer a seus funcionários que bom número deles será demitido, você não vai sentir vontade de andar pelos corredores e conversar com as pessoas. Provavelmente, preferirá ir sozinho a um bar e tomar algumas doses de tequila. Não faça isso. Esteja presente e seja visível. Ponha-se à disposição. As pessoas querem vê-lo, querem saber se você se importa ou não.

PREPARANDO-SE PARA DEMITIR UM EXECUTIVO

Etapa 1: analisar as causas

Etapa 2: informar o conselho

Etapa 3: preparar-se para a conversa

Etapa 4: preparar-se para notificar a empresa

REBAIXANDO UM AMIGO LEAL

Por mais difícil que seja, você precisa adotar uma abordagem confuciana. Deve pensar primeiro nos outros funcionários e só depois no seu amigo. O bem do indivíduo deve ser sacrificado pelo bem de todos.

SOLUÇÕES DE VERDADE

“Não existem soluções mágicas para esse problema, apenas soluções de verdade.”. Não busque paliativos, busque resolver os problemas com soluções de verdade.

Na história de toda empresa, chega uma hora em que ela precisa lutar pela sua vida. Se você fugir na hora em que deveria estar lutando, pergunte-se: “Se nossa empresa não é boa o suficiente para ganhar, para que ela existe?”

NINGUÉM ESTÁ NEM AÍ

“O importante é ganhar, meu bem.” AL DAVIS

Quando as coisas dão errado em sua empresa, ninguém está nem aí. A imprensa não está nem aí, os investidores não estão nem aí, o conselho não está nem aí, os funcionários não estão nem aí, sua mãe (até ela) não está nem aí. Ninguém está nem aí.

CAPÍTULO 5 - CUIDE DAS PESSOAS, DOS PRODUTOS E DOS LUCROS – NESTA ORDEM

À medida que as organizações crescem, contribuições importantes vão deixando de ser reconhecidas, os funcionários mais esforçados são passados para trás pelos que são mais políticos, e os processos burocráticos acabam sufocando a criatividade e extinguindo a alegria de trabalhar.

UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR

Nas boas organizações, as pessoas podem se concentrar em seu trabalho e ter certeza de que, se o fizerem bem, coisas boas acontecerão com a empresa e com elas, pessoalmente. É um prazer trabalhar numa organização como essa. Todo funcionário pode acordar sabendo que seu trabalho será eficiente, eficaz e produtivo para a organização e para ele próprio. Com isso, ele tem motivação para trabalhar e fica satisfeito com o que realiza.

POR QUE AS STARTUPS DEVEM TREINAR SEU PESSOAL

Gostaria de usar um software criado por um engenheiro que não sabia como funcionava o restante do código? Muitas empresas acham que seus funcionários, por serem muito inteligentes, não precisam de treinamento. Não é verdade.

“Por que o treinamento é uma função do chefe”, mudou minha carreira. Grove escreveu: “A maioria dos gerentes acha que o treinamento dos funcionários é uma tarefa a ser delegada a terceiros. Eu tenho a firme convicção de que é algo que o gerente deve fazer ele próprio.”

1. Produtividade

Muitas vezes, as startups mantêm cuidadosas estatísticas relativas a quantos candidatos foram avaliados, quantos chegaram até o fim do processo de entrevistas e quantos foram contratados. Esses itens são muito importantes, mas falta o essencial: quantos funcionários plenamente produtivos foram admitidos na empresa? Por não avaliarem o progresso rumo ao objetivo propriamente dito, as empresas perdem de vista o valor do treinamento.

Se medissem a produtividade, talvez ficassem assustadas ao constatar que todo o investimento em recrutamento, contratação e integração foi desperdiçado.

2. Gestão de desempenho

As pessoas que entrevistam gerentes costumam perguntar: “Você já demitiu alguém? Quantas pessoas? Como faria para demitir alguém?” São boas perguntas, mas às vezes a melhor pergunta é aquela que não foi feita: quando você demitiu o funcionário, como tinha certeza de que ele conhecia as expectativas para o cargo e não as estava atingindo? A melhor resposta é que o gerente tenha estabelecido expectativas claras ao treinar o funcionário para seu cargo.

3. Qualidade de produto

Muitos fundadores criam suas empresas tendo uma visão de arquitetura de produto bela e elegante, capaz de resolver boa parte dos problemas com que tiveram de lidar em seus empregos anteriores. Quando a empresa alcança o sucesso, constatam que a bela arquitetura de seu produto se transformou num Frankenstein. Como isso acontece? O sucesso obriga as empresas a contratar novos engenheiros em ritmo acelerado, e elas nem sempre treinam de maneira adequada os recém-contratados.

4. Retenção dos funcionários

As pessoas detestavam seu gerente. Em geral, os funcionários se mostravam perplexos com a falta de orientação, de desenvolvimento de carreira e de feedback sobre o próprio desempenho. Elas não estavam aprendendo nada. A empresa não estava investindo recursos para ajudar os funcionários a desenvolver novas habilidades.

Estar ocupado demais para fazer treinamento é o mesmo que estar faminto demais para comer.

O bom e o mau gerente de produto

O bom gerente de produto conhece muito bem o mercado, o produto, a linha do produto e a concorrência e trabalha a partir de um forte alicerce de conhecimento e confiança. Ele é o diretor executivo do produto: assume toda a responsabilidade por ele e mede o próprio sucesso pelo sucesso do produto.

O bom gerente de produto é responsável por entregar o produto correto no tempo certo e tudo o mais que isso acarreta. Conhece o contexto em que vai trabalhar (a empresa, suas fontes de financiamento, suas concorrentes etc.) e assume a obrigação de criar e executar um plano vencedor (sem desculpas).

O mau gerente de produto sempre tem uma desculpa pronta: não há dinheiro suficiente, o gerente de engenharia é um idiota, a Microsoft tem dez vezes mais engenheiros, estou sobrecarregado, não recebo orientação suficiente. O diretor executivo não dá desculpas desse tipo, e o diretor executivo de produto tampouco deve dá-las.

O bom gerente de produto não perde tempo com as várias organizações que têm de trabalhar juntas para que o produto correto seja entregue no momento certo. Não engole todos os minutos da equipe de produto. Não procura fazer a gestão de projeto das várias funções. Não é o garoto de recados da engenharia. Não é membro da equipe de produto, mas aquele que a dirige. A equipe de engenharia não considera o bom gerente de produto um “recurso de marketing”; ele é a contrapartida de marketing do gerente de engenharia.

O bom gerente de produto define de modo conciso e exato o alvo, o que (e não como) e administra a entrega. O mau gerente se sente melhor quando descobre como. O bom gerente de produto se comunica com a engenharia de forma precisa e sucinta, não só oralmente, mas também por escrito. Ele não dirige seu setor de modo informal, mas colhe informações informalmente.

O bom gerente de produto cria materiais de apoio, FAQs, faz apresentações de slides e relatórios que podem ser usados com proveito pelo pessoal de vendas e de marketing, assim como pelos executivos. O mau gerente se queixa de estar sobrecarregado por ter de passar o dia todo respondendo a perguntas do pessoal de vendas.

O bom gerente de produto prevê as falhas graves do produto e cria soluções viáveis. O mau gerente de produto passa o dia inteiro apagando incêndios. O bom gerente de produto toma posição por escrito acerca de questões importantes (“soluções mágicas” da concorrência, difíceis decisões arquitetônicas ou sobre o produto e os mercados a serem conquistados ou cedidos). O mau gerente expressa suas opiniões oralmente e lamenta o fato de os “poderes constituídos” não terem deixado que fossem acolhidas. Quando ele fracassa, comenta que havia previsto que isso aconteceria.

O bom gerente de produto faz que a equipe se concentre na receita e nos clientes. O mau gerente a faz concentrar-se nos recursos do produto que está sendo criado pela concorrência. O bom gerente de produto define um produto bom que possa ser criado com bastante esforço. O mau gerente define um produto bom que não pode ser executado, ou permite que a engenharia construa o que quer (ou seja, deixa que ela resolva o problema mais difícil). Durante a fase de planejamento de produto, o objetivo do bom gerente de produto é entregar ao mercado um valor superior; na fase de lançamento, seu objetivo é conquistar uma fatia do mercado e alcançar determinada meta de receita. O mau gerente fica confuso com as diferenças entre criar valor, superar os recursos da concorrência, estipular o preço e fazer o produto chegar a todos os nichos de mercado.

O bom gerente de produto esmiúça os problemas; o mau gerente junta todos num só. O bom gerente de produto pensa na reportagem que quer ver publicada na imprensa. O mau gerente pensa em divulgar todos os recursos, sem exceção, e alcançar a precisão técnica absoluta em seu contato com a imprensa. O bom gerente de produto faz perguntas à imprensa; o mau gerente responde a todas as perguntas que ela lhe faz. O bom gerente de produto parte do princípio de que o pessoal da imprensa e os analistas são inteligentes; o mau gerente parte do princípio de que os jornalistas são burros porque não entendem as nuanças sutis da sua tecnologia em particular.

O bom gerente de produto, quando erra, peca por excesso de clareza; o mau gerente nunca explica o óbvio. O bom gerente de produto define sua função e seu sucesso; o mau gerente quer que a todo tempo lhe digam o que fazer. O bom gerente de produto envia seus relatórios no prazo toda semana, pois é disciplinado; o mau gerente esquece de enviar seus relatórios no prazo, pois não dá valor à disciplina.

É ERRADO CONTRATAR UM EXECUTIVO DA EMPRESA DO SEU AMIGO?

Pode não compensar a longo prazo e no geral pode acabar causando mais problemas que benefícios.

POR QUE É DIFÍCIL TRAZER EXECUTIVOS DE EMPRESAS GRANDES PARA EMPRESAS PEQUENAS

A maioria dos bons executivos que trabalham em grandes empresas lhe dirá que, se você tomar mais de três iniciativas novas por trimestre, estará se sobrecarregando. Por causa disso, eles só agem quando estimulados por uma interrupção. Numa startup, por outro lado, nada acontece, a menos que o executivo faça acontecer. No começo da vida da empresa, ele tem de tomar de oito a dez novas iniciativas por dia se não quiser que a empresa fique estagnada. A inércia jamais a colocará em movimento. Sem uma contribuição maciça da sua parte, a empresa permanecerá parada.

CONTRATAÇÃO DE EXECUTIVOS: SE VOCÊ NUNCA FEZ O QUE ELE FAZ, COMO VAI CONTRATAR UMA PESSOA COMPETENTE?

Etapa 1: Saiba o que você quer

Etapa 2: Institua um processo para identificar o candidato mais adequado

Etapa 3: Tome uma decisão solitária

QUANDO OS FUNCIONÁRIOS INTERPRETAM MAL OS GERENTES

• Taco de hóquei

Quando as receitas ao longo do tempo não são lineares e seguem um gráfico em formato de taco de hóquei, o que dificulta o planejamento.

• Dar excessiva atenção aos números

muitas novas empresas dão excessiva ênfase à métrica da retenção, mas não dedicam tempo suficiente a uma avaliação profunda da experiência efetiva do usuário. Isso costuma resultar numa corrida frenética atrás de números que não culmina num grande produto.

• Administrar com base em números é como pintar num livro para colorir

Para conseguir o que quer, você deve reconhecer que tudo aquilo que mede gera automaticamente uma série de comportamentos dos funcionários.

Uma vez determinado o resultado pretendido, você precisa compatibilizar a descrição do resultado com os comportamentos que ela tende a gerar. Caso contrário, os efeitos colaterais da descrição poderão ser piores do que a situação que você tenta consertar.

DÍVIDAS DE GESTÃO

Todos os diretores executivos bons e experientes que conheço partilham uma importante característica: tendem a optar pela solução mais severa e implacável para os problemas da organização. Entre dar a todos o mesmo bônus para facilitar as coisas ou oferecer uma compensação muito maior a quem tem melhor desempenho e desagradar a muitos, eles preferem desagradar a muitos.

As vezes é mais cômodo dar um aumento a uma funcionária para cobrir uma oferta de outra empresa, mas isso gera uma dívida: Os colegas vão perceber que é só buscarem propostas externas para serem promovidos.

GARANTIA DE QUALIDADE DA GESTÃO

Recrutamento e contratação

• Você tem uma compreensão clara das habilidades e dos talentos necessários para cada vaga em aberto?
• Seus entrevistadores estão bem preparados?
• Seus gerentes e funcionários fazem boa propaganda da empresa para os funcionários em potencial?
• Os entrevistadores são pontuais?
• Os gerentes e recrutadores dão retorno aos candidatos dentro de um prazo razoável?
• Sua empresa é capaz de competir com as melhores empresas na busca por talentos?

Remuneração e benefícios

• Seus benefícios são compatíveis com a demografia da empresa?
• Como os seus pacotes de salário e opções de ações se situam em relação às empresas que concorrem com você na contratação de talentos?
• Em que medida os seus rankings de desempenho correspondem às remunerações e aos benefícios?

Treinamento e integração

• Quando você contrata um funcionário, quanto tempo leva para que ele se torne produtivo do ponto de vista dele próprio, de seus colegas e de seu gerente?
• Logo depois da contratação, em que medida o funcionário compreende com exatidão o que se espera dele?

Gestão de desempenho

• Seus gerentes oferecem feedback aos funcionários de modo claro e regular?
• Qual é a qualidade dos relatórios oficiais de desempenho da empresa?
• Todos os seus funcionários receberam feedback dentro do prazo?
• Em que medida você é capaz de afastar da empresa os funcionários com mau desempenho?

Motivação

• Seus funcionários trabalham animados?
• Acreditam na missão da empresa?
• Gostam de ir para a empresa todos os dias?
• Você tem funcionários que mostram desinteresse pelas suas atividades?
• Seus funcionários compreendem claramente o que se espera deles?
• Permanecem bastante tempo na empresa ou a abandonam mais rápido do que o esperado?

Requisitos para um excelente diretor de RH

• Ter uma habilidade de primeira linha em design de processos.
• Ser um verdadeiro diplomata.
• Conhecer o setor.
• Ter cacife intelectual para ser o conselheiro de confiança do diretor executivo.
• Compreender aquilo que não é falado.

CAPÍTULO 6 - PREOCUPAÇÕES QUE VÊM COM O CRESCIMENTO

Às vezes, a política correta é aquela que o diretor executivo é capaz de seguir para dar exemplo.

COMO MINIMIZAR A POLÍTICA EM SUA EMPRESA Em anos e anos de trabalho, nunca ouvi ninguém dizer “Adoro a política da empresa”. Por outro lado, a todo momento encontro pessoas que se queixam amargamente da política empresarial, até nas empresas que elas mesmas dirigem. Se ninguém gosta da política, por que ela existe?

1. Contrate funcionários que tenham uma ambição sadia. a ambição sadia é aquela que visa ao sucesso da empresa, sendo o sucesso do próprio executivo uma consequência do alcançado pela empresa. A ambição doentia é a ambição pelo sucesso pessoal independentemente do sucesso da empresa.

2. Crie processos rígidos para a gestão de questões potencialmente políticas e não se desvie deles.

• Avaliação de desempenho e remuneração.
• Design da organização e esferas de influência. De tempos em tempos, os funcionários ambiciosos procuram ampliar a sua esfera de responsabilidade.

Promoções

Sempre que a empresa promove alguém, todos os funcionários que se encontram no mesmo escalão da pessoa promovida avaliam se ela foi determinada pelo mérito ou por algum favorecimento político. Na segunda hipótese, os outros funcionários têm, em geral, três reações possíveis:

1. Eles se aborrecem e se sentem subvalorizados.
2. Discordam abertamente, fazem campanha contra a pessoa e sabotam seu trabalho na nova função.
3. Procuram imitar o comportamento político que gerou a promoção não merecida.

Tome cuidado com o “disse me disse”. Em geral, quando alguém pede uma promoção, o melhor é não dizer nada. No máximo, você pode perguntar “Por quê?”

Princípio de Peter:

Os membros de uma hierarquia são promovidos quando trabalham com competência. Mais cedo ou mais tarde, são promovidos a uma posição na qual já não são competentes (seu “nível de incompetência”) e nela permanecem, incapazes de merecer novas promoções. Como destaca Andy Grove em seu clássico High Output Management, o princípio de Peter é inevitável, pois é impossível saber a priori em qual nível da hierarquia um gerente será incompetente.

Por exemplo: se Jasper é o pior vice-presidente da empresa, todos os diretores vão se comparar com ele e exigir promoções assim que atingirem seu nível de (in)competência.

PESSOAS INTELIGENTES, PÉSSIMOS FUNCIONÁRIOS

Por que uma pessoa inteligente tenta destruir a empresa para a qual trabalha? As razões podem ser muitas. Eis algumas:

1. Ela não tem poder. Percebe que não tem acesso aos chefes e, por isso, as reclamações são o único meio de que dispõe para divulgar a verdade.

2. Ela é, essencialmente, uma rebelde. Não se sente contente a não ser quando se rebela. Este traço de personalidade pode ser muito contundente. Às vezes, essas pessoas saem-se melhor na chefia geral da empresa do que como funcionárias.

3. Ela é imatura e ingênua. É incapaz de compreender que as pessoas que dirigem a empresa não conhecem os mínimos detalhes das operações e, portanto, não são cúmplices de todos os erros e desmandos.   

PESSOAS MAIS VELHAS

As vezes é preciso contratar pessoas mais experiêntes, porém, é preciso tomar cuidado com a adaptação e resultados que serão obtidos com essa contratação. Você não conhece tão bem quanto elas aquilo que devem fazer, por isso você precisa contratá-las. Avalie:

1. Objetivos e resultados. Uma vez estabelecido um padrão elevado, não será difícil fazer a comparação entre a atuação do executivo e esse padrão.

2. Gestão. Mesmo que o executivo consiga atingir com folga as suas metas, isso não significa que esteja criando uma equipe forte e leal. É importante compreender como ele está se saindo em matéria de gestão, mesmo que esteja atingindo metas.

3. Inovação. Às vezes, o executivo resolve ignorar o futuro para poder atingir a meta para o trimestre. Um gerente de engenharia, por exemplo, pode cumprir o cronograma e entregar todos os recursos pedidos construindo uma arquitetura inadequada, que não dará suporte nem mesmo à próxima versão do produto. É por isso que você não deve se limitar aos resultados da caixa-preta. Deve conhecer a fábrica de salsichas para ver o que eles estão pondo lá dentro.

4. Trabalhar com os colegas. Talvez este quesito não seja intuitivo à primeira vista, mas os executivos precisam saber se comunicar, dar apoio e obter aquilo de que precisam dos outros membros da equipe. Avalie-os nesse aspecto.

REUNIÕES INDIVIDUAIS

• Se pudéssemos nos aperfeiçoar de algum modo, como poderíamos fazê-lo?
• Qual é o principal problema da nossa empresa? Por quê?
• Do que você não gosta no seu trabalho aqui?
• Quem está fazendo um ótimo serviço na empresa?
• Quem você mais admira?
• No meu lugar, que mudanças você implementaria na organização?
• Do que você não gosta no nosso produto?
• Que grande oportunidade estamos perdendo?
• O que deveríamos estar fazendo e não estamos?
• Você gosta de trabalhar aqui?

COMO PROGRAMAR A SUA CULTURA

A coisa mais importante que qualquer startup de tecnologia deve fazer é construir um produto que seja pelo menos dez vezes melhor em certa tarefa do que o principal produto que as pessoas no momento usam para cumprir a mesma tarefa. Ser duas ou três vezes melhor não basta para que as pessoas adotem o novo produto com rapidez suficiente ou em volume suficiente.

A segunda coisa que toda startup de tecnologia deve fazer é dominar o mercado. Se é possível cumprir uma tarefa dez vezes melhor, também é possível que a sua empresa não seja a única a tentar fazer isso. Portanto, você deve dominar o mercado antes que alguma outra empresa o faça. Pouquíssimos produtos são dez vezes melhores do que os da concorrência. Por isso, derrubar o novo líder é muito mais difícil do que derrubar o velho.

Se você não conseguir fazer essas duas coisas, a cultura não terá nenhuma importância. O mundo está cheio de empresas falidas com culturas de primeira linha. A cultura não faz a empresa.

Nesse caso, por que se importar com a cultura?

1. A cultura é importante, na medida em que pode ajudá-lo a alcançar as metas mencionadas.

2. À medida que a empresa cresce, a cultura pode ajudar você a preservar os seus valores fundamentais, fazer da sua empresa um lugar melhor para trabalhar e ter melhor desempenho no futuro.

3. O mais importante talvez seja que, depois de você e o seu pessoal cumprirem a tarefa cruciante e desumana de construir uma empresa de sucesso, seria uma grande tragédia se a cultura da sua empresa fosse tão ruim que nem você quisesse trabalhar nela.

Design da organização

Antes de mais nada, enfoque o resultado.

• O que o processo deve produzir? No caso do processo de entrevistas, um funcionário excelente.
• Se é esse o objetivo, qual processo permite alcançar isso? Verifique se você está obtendo o resultado pretendido a cada etapa.
• Você obteve um número suficiente de candidatos?
• Eram candidatos com as características que desejava?
• O processo de entrevistas permitirá encontrar a pessoa certa para o cargo? - Uma vez selecionada a pessoa, ela vai aceitar o cargo?
• Uma vez aceito, ela será produtiva?
• Uma vez produtiva, ela permanecerá na empresa?
• Como você vai avaliar cada etapa? Insira a responsabilidade no sistema.
• Qual setor e qual indivíduo são responsáveis pelas diferentes etapas?
• O que você pode fazer para aumentar a visibilidade do desempenho deles?

Esteja atento para a verdadeira taxa de crescimento da sua empresa, para verificar quando acrescentar novos elementos arquitetônicos. É bom se antecipar ao crescimento, mas não demais.

CAPÍTULO 7 - COMO LIDERAR QUANDO VOCÊ MESMO NÃO SABE PARA ONDE VAI

Talvez a coisa mais importante que eu tenha aprendido como empreendedor tenha sido me concentrar naquilo que preciso acertar e parar de me preocupar com todos os erros que cometi ou poderia cometer.

A HABILIDADE MAIS DIFÍCIL PARA UM DIRETOR EXECUTIVO

De longe, a habilidade mais difícil que aprendi como diretor executivo foi administrar meus próprios sentimentos e minha mente. O design organizacional, o design de processo, a métrica, as contratações e as demissões foram relativamente fáceis e simples de dominar em comparação com o controle da minha mente. No começo eu achava que era durão, mas não; era mole.

Técnicas para acalmar os nervos

• Cultive as amizades.
• Tire tudo da cabeça e ponha no papel.
• Olhe para a pista, não para o muro. Quando aprendemos a dirigir um carro de corrida, uma das primeiras lições é que, ao fazer uma curva a 320 quilômetros por hora, não devemos olhar para o muro, mas para a pista. Olhe para onde está indo, não para aquilo que quer evitar.
• Não desista e não abandone o barco

Feedback Para se tornar um mestre do feedback, você precisa de técnicas mais adequadas do que o sanduíche de merda.

• Seja autêntico.
• Tenha a intenção correta.
• Não se envolva pessoalmente.
• Não deixe as pessoas embaraçadas na frente dos colegas.
• O feedback deve ser feito sob medida.
• Seja direto, mas não insensível.
• O feedback não é um monólogo, mas um diálogo

COMO AVALIAR OS DIRETORES EXECUTIVOS

1. O diretor executivo sabe o que fazer?
2. O diretor executivo é capaz de levar a empresa a fazer o que ele sabe que deve ser feito?
3. O diretor executivo alcançou os resultados desejados e definidos por um conjunto adequado de objetivos?

CAPÍTULO 8 - A PRIMEIRA REGRA DO EMPREENDEDORISMO: NÃO EXISTEM REGRAS

A empresa de Ben estava com problemas de comunicação e responsabilidades entre os times e o que eles fizeram foi uma sexta-feira muito louca. Neste dia os papais de liderança dos times foram alterados, o lider de marketing foi ser lider do time de suporte e vice-versa. Com isso, eles aprenderam muito das áreas que estavam reclamando de má comunicação e melhoraram os processos.

SERÁ QUE VOCÊ DEVE VENDER A EMPRESA?

Tipos de aquisições

1. Talento e/ou tecnologia
2. Produto – quando a empresa é adquirida em razão de seu produto, e não de sua estrutura econômica.
3. Estrutura econômica – quando a empresa é adquirida em razão de toda a sua estrutura de negócios (receita e lucro). O comprador valoriza toda a operação (produto, vendas e marketing), e não somente o pessoal, a tecnologia ou o produto.

Se você entrou bem cedo num mercado muito grande e tem uma boa chance de ser o número um nele, deve permanecer independente porque ninguém será capaz de pagar o quanto a empresa vale nem estará disposto a lhe dar tanto crédito antecipado.

CAPÍTULO 9 - O FIM DO PRINCÍPIO

Identificamos duas deficiências fundamentais dos diretores executivos fundadores, quando comparados aos diretores executivos profissionais:

1. O conjunto de habilidades do diretor executivo. Administrar executivos, fazer o design da organização, gerir o departamento de vendas e assim por diante – os fundadores técnicos não possuíam todas essas importantes habilidades.
2. A rede de contatos do diretor executivo. Os diretores executivos profissionais conhecem muitos executivos, clientes e parceiros potenciais, gente da imprensa, investidores e outros contatos importantes no ramo dos negócios. Já os fundadores técnicos conhecem alguns bons engenheiros e sabem programar.

Ben montou uma firma de capitão de risco e construiu as seguintes redes para apoiar os empreendedores:

1. Grandes empresas. Toda empresa nova precisa vender algo a uma empresa grande ou fazer parceria com uma empresa grande.
2. Executivos. Se a empresa dá certo, chega um momento em que ela precisa contratar executivos.
3. Engenheiros. No setor de tecnologia, quanto mais engenheiros excelentes conhecermos, melhor.
4. Imprensa e analistas. Na nossa empresa, temos um ditado: quem mostra vende; quem esconde se arrepende.
5. Investidores e compradores. No ramo do investimento de risco, é evidente que precisamos proporcionar acesso ao dinheiro.

Terminei este livro tentando pescar em um belo sítio perto de Pedra Azul - ES - Brasil. Tempo de descanso e aprendizado para situações difícies que certamente continuarão vindo em minha carreira.