Abílio Azevedo.

Pipeline de Liderança

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Abílio Azevedo
Abílio Azevedo

O desenvolvimento de líderes, pela experiência dos autores, se faz pela exposição desses a desafios de diferentes complexidades. A cada nível de complexidade, o líder vai tendo de desenvolver um novo conjunto de competências, vai precisando rever a forma de administrar seu tempo de dedicação aos assuntos do dia a dia (que vão sendo diferentes) e vai tendo de rever o que tem e o que não tem mais valor.

O desenvolvimento de líderes passa por vários caminhos como um zigue-zague para absorver os valores e competências necessárias.

O modelo do pipeline de liderança consiste em passagens para novos cargos de liderança com base:

  • Nas aplicações de tempo: novo quadro temporal que orienta o trabalho do líder;
  • Nos valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que, dessa forma, passa a ser o foco de seus esforços;
  • Habilidades: o que as pessoas conseguem realizar de forma bem feita;
  • No conjunto de resultados em termos de prestação de contas;

Pipeline de Liderança Fonte: Drotter Human Resources, Inc.

Quando as empresas desenvolvem os requisitos do pipeline de liderança, em vez de responsabilidades dos cargos, podem desenvolver melhor seus líderes. Percorrer essas passagens ajuda os líderes a se fortalecer emocionalmente à medida que vão assumindo atribuições cada vez mais complexas e abrangentes.

Passagem 1: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Essa passagem normalmente é feita por pessoas de desempenho mais alto, porém, muitas vezes elas querem continuar realizando as atividades que lhes renderam o sucesso. Em consequência, fazem essa transição sem mudar o comportamento e os valores, ou seja, elas se tornam gestores sem aceitar os requisitos. 

 Colaborador individual Gerente de primeiro nível
Habilidades Habilidades
• Domínio técnico ou específico à área de atuação profissional • Planejamento – projetos, orçamento, força de trabalho
• Trabalho em equipe • Definição do cargo • Seleção (de pessoal)
• Desenvolvimento de relacionamentos visando benefícios e resultados pessoais • Desenvolvimento de relacionamentos para cima, para baixo e horizontalmente, visando o benefício da unidade
• Utilização de ferramentas, processos e procedimentos da empresa • Coaching e feedback • Mensuração do desempenho
• Monitoramento do desempenho
• Remuneração e motivação
• Comunicação e clima organizacional
• Aquisição de recursos
• Delegação
Aplicação de tempo Aplicação de tempo
• Disciplina diária – chegada, saída • Planejamento anual – orçamentos, projetos
• Cumprir prazos pessoais para os projetos – normalmente no curto prazo, por meio da gestão do próprio tempo • Disponibilizar tempo para os subordinados – solicitado tanto por você quanto por eles
• Definir prioridades para a unidade e a equipe
• Tempo de comunicação com outras unidades, clientes, fornecedores
Valores profissionais Valores profissionais
• Obter resultados por meio do domínio profissional • Obter resultados por meio dos outros
• Trabalho de alta qualidade – técnico ou específico à área de atuação • Sucesso dos subordinados diretos
• Aceitação dos valores da empresa • Trabalho e métodos gerenciais
• Sucesso da unidade
• Ver-se como um gestor
• Integridade visível

Passagem 2: De gerenciar outros a gerenciar gestores

Muitas vezes, as pessoas que são promovidas para posições de gestão de gestores pularam a passagem anterior; não mudaram habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais, ostruindo o pipeline de liderança por fazerem os gestores de primeiro nível responderem pelo trabalho técnico, e não pelo trabalho de gestão.

Metas e métricas devem ser definidas para avaliar os novos comportamentos gerenciais. As métricas apropriadas incluem:

  1. mensuração da melhoria de eficiência;
  2. nível de melhoria da qualidade;
  3. frequência e impacto das sessões de coaching;
  4. um número de gerentes de primeiro nível promovidos ou transferidos horizontalmente para ampliar as experiências;
  5. taxa de sucesso dos novos gerentes de primeiro nível;
  6. trabalho em equipe na área de atribuição;
  7. trabalho em equipe com outras áreas;

Fazer as perguntas certas:

Para o Colaborador individual Para o Gerente de primeiro nível
Quando você concluirá o projeto? O que você deveria fazer em sua organização para garantir o cumprimento dos prazos?
Por que a qualidade está caindo? Em que extensão seu pessoal conhece os padrões de qualidade e o que você está fazendo para garantir que esses padrões sejam atingidos?

Passagem 3: De gerenciar gestores a gestor funcional

A comunicação com o nível do colaborador individual agora requer penetrar em pelo menos duas camadas de gestão, o que demanda o desenvolvimento de novas habilidades de comunicação. E outro fator importante é que os líderes funcionais devem gerenciar algumas áreas que não foram incluídas nas próprias experiências. Isso significa que eles devem não apenas entender esse trabalho “desconhecido”, como também aprender a valorizá-lo. Ele precisa desenvolver habilidades de interpretação e coleta de informações para ter sucesso nesse nível. O outro aspecto da maturidade envolve pensar como um empreendedor, e não meramente como um empregado.

Um gestor funcional mostra que desenvolveu uma boa compreensão se puder responder a perguntas como: • O que a empresa está tentando realizar? • Como ela quer se posicionar no mercado? • A estratégia foi alterada recentemente ou deve mudar em breve? • Minha função contribui para nossa vantagem competitiva? • O que cada função deve fazer para contribuir com essa estratégia? • Como os esforços da minha função impactam a estratégia? • Como minha função impacta a capacidade das outras funções de contribuir? • Como se ganha dinheiro nesse negócio?

Passagem 4: De gestor funcional a gestor de negócios

A maior mudança é passar de analisar funcionalmente os planos e propostas (“É possível fazer isso em termos técnicos, específicos à área de atuação profissional ou físicos?”) a uma visão voltada para os lucros (“Teremos algum lucro se fizermos isso?”) e a uma perspectiva de longo prazo (“A lucratividade resultante é sustentável?”). Os novos gestores de negócios devem mudar o modo de pensar se quiserem ter sucesso.

Liderança funcional Gestores de negócios
Podemos conquistar esse cliente? Como vamos crescer?
Podemos elaborar um plano de remuneração melhor? Como ter receitas maiores do que o custo de capital?
Podemos lançar o produto a tempo? O nível de lucro é sustentável?
Como melhorar a vantagem competitiva?

Opções de desenvolvimento: autodidatismo, novas experiências e reflexão A melhor forma de lidar com a complexidade no nível da gestão de negócios é traduzir esse conhecimento em planos e ações significativas.  triângulo do alinhamento Fonte: Drotter Human Resources, Inc.

Passagem 5: De gestor de negócios a gestor de grupo

Um gestor de negócios valoriza o sucesso do próprio negócio. Um gestor de grupo valoriza o sucesso do negócio de outras pessoas. A liderança passa a ser mais holística nesse nível. As pessoas podem dominar as habilidades necessárias, mas não apresentarão o máximo desempenho em liderança se não começarem a se ver como executivos com ampla capacidade de avaliação. Por “ampla capacidade de avaliação” queremos dizer que os gestores precisam levar em consideração as complexidades de gerenciar múltiplos negócios, pensando em termos de comunidade, setor, governo e atividades públicas.

Os líderes de grupo precisam identificar e analisar oportunidades, muitas vezes ocultas:

  • Cada negócio deveria ter os próprios recursos de e-commerce ou todo o grupo deveria compartilhar recursos em comum?
  • Qual estratégia de e-commerce será melhor para os clientes?
  • Qual estratégia dará ao grupo maior poder de mercado?
  • Quais são os benefícios de longo prazo em comparação com os benefícios de curto prazo?
  • Quais são as ameaças ao e-commerce e como nos proteger delas?

Passagem 6: De gestor de grupo a gestor corporativo

A transição na sexta passagem é muito mais voltada aos valores do que às habilidades. Em uma extensão ainda maior do que no nível anterior, as pessoas devem reinventar-se como gestores corporativos. Na posição de líderes de uma instituição, devem pensar de modo visionário e no longo prazo. Os líderes corporativos devem abrir mão das “partes” – isto é, os produtos e clientes individuais – e se concentrar no todo (como concebemos, desenvolvemos, produzimos, comercializamos e promovemos todos os produtos para todos os clientes?). 

Desafio 1: Entregar resultados financeiros e de faturamento consistentes e previsíveis Em qualquer empresa de capital aberto, a maioria dos CEOs é avaliada por investidores e analistas financeiros. Os scorecards são divulgados a cada hora nas bolsas de valores.

Desafio 2: Definir o direcionamento da empresa

Desafio 3: Definir o lado “soft” da empresa Toda empresa é uma organização social. Quando duas ou mais pessoas trabalham em conjunto, invariavelmente desenvolvem relacionamentos positivos ou negativos. Administrar os relacionamentos sociais, bem como o ambiente no qual esses relacionamentos evoluem, é uma responsabilidade importante do CEO.

  • Estamos selecionando as pessoas certas?
  • Somos honestos ao oferecer feedback ao nosso pessoal?
  • Estamos dispostos a eliminar rapidamente inconsistências entre cargos e pessoas?
  • Estamos atentos no sentido de reter as pessoas de alto desempenho, ajudá-las a avançar rapidamente, recompensá-las de forma apropriada e lhes oferecer oportunidades sem precedentes de testar sua capacidade?

Desafio 4: Manter a vantagem na execução Ao contrário da crença popular, os CEOs não precisam ser magos da estratégia ou visionários brilhantes para ter sucesso. No entanto, precisam certificar-se de que as coisas sejam feitas. Os CEOs que se mostram indecisos ou não cumprem o que prometem prejudicam suas organizações – e também são aqueles aos quais os conselhos de administração pedem para se afastar.

Desafio 5: Conduzir a empresa em um contexto global, mais amplo Características se destacam: (1) um senso de propósito que se estende além dos números, (2) uma visão clara do caminho a ser tomado e (3) a capacidade de comunicar o propósito e o caminho a grandes grupos de pessoas que o CEO jamais conhecerá pessoalmente.

Estratégias para desenvolvimento de lideranças: Estratégia 1: Comece com o chefe, e não com o subordinado

Estratégia 2: Busca por evidências de uma transição apropriada nos valores

Estratégia 3: Utilize a Action Learning (aprendizagem pela ação) como o principal veículo de desenvolvimento

Estratégia 4: Aborde imediatamente o desempenho inapropriado

Planejamento de sucessão

Tenha mapeado os possíveis sucessores em seu pipeline de liderança: Nível sustentado de desempenho


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